安抚藩王靠情感

　　- 本刊记者 张一君

　　陈平一再强调，宅急送之所以能够顺利地削减地方权力、稳妥安排藩王，其企业文化功不可没。

　　大清早，宅急送华东区办公地址的院子里异常地聚集了许多员工，远远没到上班时间 的速递员、服务人员等都表情凝重。

　　华东区总经理郭义鹏走到院子中央，一辆辆地抚摸着让他分外感伤的运输车，几年以前，今天的公司总裁陈平派他到上海的时候，这里还没有人知道宅急送到底是个什么东西。如今，上海成了宅急送业务量前三名的公司，他却要离开了。

　　“上海、广州、北京三地公司新老总经理的交接仪式，我都全程参加了。面对送别的场面，三次落泪。”陈平回想起来依然感慨良久，“为了公司的长远发展，我不得不这样做。”

　　地方威胁显现

　　1994年，从日本留学归来的陈平带着30万买了3辆车，招了几个司机开始创业。1998年，走过创业鬼门关的宅急送以北京、广州、上海三地为基地，以武汉为交汇中心，开始了辐射整个中国东半部的24小时全国“门对门”快运服务。1999年建了6个子公司，2000年20个分公司，2001年30个分公司，2002年预计会新增40个，以此为基础，营收每年都保持着约80%的增长。

　　“在快速发展过程中，我除了给各地子公司经理一块‘宅急送’的牌子外，提供给他们的就只有极大的自主权，让他们自己去闯天下。”陈平说。经营上自负盈亏的做法，极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。十年后，宅急送员工8000名、车辆1500台、总资产超过2亿元。

　　到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占宅急送总营业额的80%。在这样一个发展历程的前半段，为了迅速壮大自己，陈平创办的宅急送是先有子公司，子公司壮大之后才有母公司。

　　然而，陈平不愿看到的现象还是发生了。羽翼丰满的各地分公司成了诸侯，总部的命令往往阳奉阴违，许多新的战略和管理制度很难推行下去。更让陈平忧心的是由于管理不统一，各地分公司在收费、服务等方面良莠不齐，消费者疑虑重重。

　　面对地方势力的强大和宅急送总体的快速发展，陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题了。

　　靠感情调整藩王

　　陈平加强总部管理职能采取的主要措施之一，是把雄踞一方的创业型子公司经理互调或调到总公司任职。“把一些功高的地方臣子调到总公司任职，然后再选用新的分公司总经理，按照新母公司与子公司的游戏规则经营。这样可以从制度上保证，即使分公司在地方非常强大，总公司也没有失去控制的危险。”陈平说。

　　在这种政策的支配下，2001年，上海公司总经理调到北京总公司。2002年，调动的是广州公司总经理。2003年，北京公司总经理也和前两位一样调到总公司任副总裁。

　　然而陈平也明白，这些在地方从无到有创业的分公司经理们，是宅急送的功臣，也是财富。是功臣，就不能伤了他们的心；是财富资源，就要继续让他们为企业贡献力量。为此，陈平做了很多准备。

　　在决定调上海、北京、广州这三大分公司的总经理之前的半年，陈平就已经向他们吹风了：“总公司需要人，你们的岗位需要锻炼新人。”这样说，就不会让这些经理觉得是由于不被信任才被削权调动。

　　同时，陈平认为，为集团作出重大贡献的创业型分公司经理必须要有制度性的规定，保证他们的利益和再创造价值的机会。北京、上海、广州三地的分公司总经理调到总公司，担任的都是企业副总裁的职位。陈平告诉他们，在地方做到总经理的位置，就没有上升的空间了。到了总公司平台更大、上升空间更广。另外，调过来的人，薪水普遍在原有的基础上加码，并配备好车好房。

　　良好的沟通和设身处地站在分公司经理角度上处理问题的方式，让陈平的削藩路途颇为流畅。在调动分公司经理的过程中，交接非常顺利，经理们完全接受了总公司的指示。

　　“在这样的调动中，70%到80%是靠情感来完成的。”陈平十分感谢体谅他的经理们。由于实力不够，对于那些还很弱小的偏僻地方的分公司，陈平采用的是互调的方法。“这些经理还不够胜任总公司的工作。”陈平说。

　　陈平坦言，在大调整的过程中，他也做好了应付各种突发事件的准备，比如高管离职。幸运的是，各分公司经理并没有给陈平的这些准备实施的机会。“即使是这些非常有经验的经理们离开宅急送，也都得从头做起。对已经强大起来的宅急送来说，根本不怕多几个这样的对手。再者，如果这些强势的地方经理自成诸侯，与宅急送总公司脱钩。对这样的物流公司来说，最关键的网络却是要依靠全国的系统。地方脱离了这个组织网，就什么都谈不上。”陈平分析说。

　　陈平一再强调，之所以能够顺利地削减地方权力、把总部的管理推行到各个分部，宅急送深厚企业文化发挥的作用是最大的。

　　在宅急送这样一家规模并不太大的民营企业里，以人为本的企业文化贯彻公司成长的每一个过程。在宅急送，陈平不像总裁，和员工一样每天抗战在第一线，高级管理者不坐办公室，也长期穿插在业务第一线。

　　“关注、呵护、监控相结合是我们管理工作的方针，长期以来形成的这种文化让我们的员工和管理层都知道，不管公司人员如何调整，都是为了更好的发展需要。我们的员工都把宅急送当成自己的家，只要是有利于家庭共同发展的事情都能够得到一致认同。”陈平说这样的企业文化是他最骄傲的。

　　流程重塑

　　在打造强势总部的过程中，陈平并没有把组织架构进行大幅度的调整，只是把之前松散的母公司和子公司体系转变为目前相对科学的母公司与分公司的关系。“各个区域分公司都没有变，只是把应该属于总部的财物、人员配置、战略等权力上交了。”陈平说。

　　组织架构没有大调整，为陈平省却了许多可能由此引发的流程再造问题，主要的矛盾集中在如何把新型的总部与分部的权利与义务形成有形的制度在公司内部贯彻下去。

　　目前，宅急送共设有总裁办公室、计划财务部、营销部、人力资源部、运营部、客服部、信息部、监察部8个部门。为了更有效的控制，实施了“飞行播报”制度。

　　8个部门就如同8架飞机，在月初还没有飞向一个新高度之前，就要向总裁办公室报告本月要做多少事情、都由谁来做、什么时间完成。总裁办公室相当于飞机指挥塔，在飞机飞行的过程中不断提醒飞机升高、下降或者提醒已经偏离了轨道多远。每个月，各个部门需要完成的所有目标和协调方案都要形成固定表格，贴在告示牌上，让其他部门一目了然。月底，总裁办公室公布飞行任务完成的结果。“我即使是在睡觉，也很清楚我的飞机正在飞过哪些高地，”陈平说。

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