削藩纷纷为哪般

　　综述

　　- 本刊记者 莫克

　　在企业的快速发展时期，事业部制自主经营的发展模式，极大地刺激了各事业部的创造能力。然而，也让各事业部制养成了各自为政的习惯。这几乎是进行“削藩运动”企业最 主要的理由之一。

　　美的集团从1997年开始推行事业部制。自此以后，美的“迷恋”上了分拆：2002年，家庭电器事业部被一分为四；2003年，厨具事业部被一分为三；2004年底，美的更是把集团旗下的上市公司和威尚集团两大块资产分拆为四个板块。

　　然而，不久前，美的集团创始人何享健首次透露对事业部制的不满：经营主体太多、协调难的问题开始突出，集团的整体平台没有用好，资源分散。

　　这几乎是进行“削藩运动”企业最主要的理由之一。

　　消除诸侯割据

　　1999年，也就是内蒙古伊利实业集团股份有限公司的最大竞争对手蒙牛成立的同一年，事业部制在伊利大力推行起来。

　　在企业的快速发展时期，事业部制自主经营的发展模式，极大地刺激了各事业部的创造能力，事业部强则集团强，伊利集团在事业部制的推动下得到了快速发展。

　　然而，充分放权的制度也让各事业部养成了各自为政的习惯。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，伊利董事长兼总裁潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，所以必须要有一个强有力的整合。”

　　伊利各自为政的事业部制现状在一定程度上阻碍了这个大发展计划。这种整合对各事业部来说很不友好，而且带有强制性，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

　　伊利的集权式管理改革带有普遍的意义。在中国企业发展的早期，事业部制给分公司很大的独立运作权力，对于冲锋陷阵、抢占市场份额起到了决定性的作用。然而随着粗放的抢山头势头的减弱，精细的内部管理成了企业利润的主要来源之一。在这种情况下，消除或者降低诸侯割据、集中利用集团资源成了众多企业的选择。

　　2005年初，国航便开始对其地方分公司进行改组。改组之后，地方分公司由原来的利润中心转变为成本部门，主要负责后勤工作。之前分公司享有的营销权、运力调控权等都将回收。

　　国航此次改组之前，国内所有航空公司都处于相似境地。地方分公司和子公司拥有很大的营运空间。这种情况直接导致各个地方的分公司或子公司只考虑自身利益，忽略了整个公司的利益，造成资源的浪费及整体盈利能力的下降。

　　即使电信、电力、石化等垄断或半垄断行业中的中国大型国有公司，也同样遭遇了对分公司无法全盘控制的局面。如中国石化集团，各省公司都投巨资为省内的加油站系统建设了加油卡管理系统。但由于缺乏统一规划和缺乏统一标准，各省的加油卡管理系统互不兼容，卡号还存在部分重叠的现象，给以后各省之间可能的相关信息系统整合带来了不小的困难。

　　消除诸侯割据仅仅是途经，最终是为了增强集团对市场的快速反应能力。据介绍，TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部只是作为集团总部管理的延伸，即将集团总部命令传达给事业部。实际上，TCL集团整个管理架构中，承担经营任务、实施经营管理的是各事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团总部命令直接下达给事业部，不仅可使事业部获得更大的自主权，而且管理费用和管理成本随之下降。

　　统一企业品牌形象

　　2004年12月底，浪潮集团决定取消原先的分公司建制。浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，权力集中在集团总裁孙丕恕的手中。与此同时，浪潮在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新梳理。

　　在调整之前，浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。孙丕恕认为，集团一定要有一个核心的竞争力，大家做事要围绕一个思想去行动。其实，早在 2003年底，孙丕恕就开始重新打造浪潮集团的统一形象，但浪潮的一体化进展仍然很不理想。

　　中国的不少企业体会了相同的苦楚。与企业早期抢山头行动相对应的是，集团公司下设的众多分公司，每个把持着一个产品或者品牌，名称甚至行业各不相同。由于淹没在众多的子品牌中，集团公司对公众来说反而成了一个陌生的名字，缺乏统一的企业品牌形象。

　　如中国普天原为中国邮电工业总公司，注册资金30.9亿元人民币，下辖16家直属工厂、5家上市公司、超过20家合资企业、10多家全资子公司，营业收入超过600亿元人民币。虽然拥有首信、东信、波导这样响当当的强势子品牌，集团总体对很多人来说还是一个陌生的名字。所以2000年5月，铁腕人物欧阳忠谋甫一上任普天总裁，就着手整合统一品牌的普天，而不是普天的虚架子。

　　2006年初，为了相同的目标，中粮集团开始酝酿多时的削藩大计，从品牌上实现“中粮”的整合。

　　多重挑战

　　虽然品牌整合只是削藩运动中很小的一部分，野心勃勃的欧阳忠谋却于2004年1月突然解甲归田，这与普天的削藩所遭遇的反弹和对抗是分不开的。在削藩过程中，由于一些权力的收回，不可避免出现了集团公司和下属子公司之间权益的博弈现象，导致子公司的一些抗拒和拖延。

　　事实上，相对于品牌整合来说，资产整合、研发整合、人事整合、渠道整合等将更为艰难。

　　在此过程中，最需要小心处理的是以前那些做惯了“皇帝”的事业部经理或者分公司领导人的安置。在他们看来，自己辛苦打的江山，被总公司一把收了回去，总有些难以割舍。

　　2005年初，在浪潮整合开始以后，由于浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的“三王”原有一些职能权限被收回，北京曾出现短暂的慌乱。为了安抚，孙丕恕约见北京主要媒体对外界澄清；紧接着，孙又召集浪潮北京公司中层员工30余人，在位于北京上地的浪潮北京公司召开会议。

　　在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，也可能意味着集团某些权力的下放。如何处理收和放的尺度也是集团公司需要考虑的问题。就伊利来说，潘刚将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚说。

　　不仅安抚处置事业部危机重重，对集团总公司来说，自身组织结构和运作流程的梳理也至关重要。收回来的权力如何重新分配？集团公司的流程如何重塑？如何保证事业部或者子公司取消后沟通的通畅？

　　在改组地方分公司的同时，有的公司选择的是从总部外派人员进入子公司。比如国航在各地方分公司所在地成立营业部，统一划归商务委员会下属的网络收益部门管理，负责之前分公司的营销工作。但这同样存在对外派人员的监督问题，他们对事业部或者分公司有多大的影响也需要从头做起。

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