梁小民：迪比特告诉我们什么

　　一个并不大的公司，由于一次偶然的业绩居然要当全球老大。

　　文·梁小民

　　迪比特是台湾大霸集团1993年在上海设立的一家手机生产企业，2003年9月曾有一款5688手机创造了月销70万台的业绩。也就是这点业绩使该公司的领导头脑发热了。该公司提出 “2004年6月做到中国第一，2005年6月做到亚洲第一，2007年6月做到全球第一”的口号。结果哪个第一也没做到，如今已陷入破产的境地。

　　在中国大地上，民营企业发生这样的事情已经不止一次了，有“过去时的”，“现在时的”。如果不从迪比特这类事件中吸取教训，肯定还会有前仆后继的“将来时”。

　　迪比特的失败关键在于战略的错误。一个并不大的公司，由于一次偶然的业绩居然要当全球老大，置诺基亚、摩托罗拉、三星这些比它强数倍的大公司于何地？垮掉的民营企业中都有过类似的大跃进战略。一些在国内甚至不为人知，进入《福布斯》无望的企业居然也要在数年内进入

世界500强。牛吹得太大，牛皮就被吹破了。

　　一个实力并不强的企业，其资金和筹资能力都是十分有限的。即使一个大企业，要实现迅速扩张，也很难依靠自有资金。通过资本市场运作进行筹资是迅速做大的惟一筹资途径。从国内看，资本市场并没有放开，对民营企业筹资的限制更多。其实就是在发达市场经济国家资本市场完全放开了，一个名不见经传的企业要筹得迅速扩张的大量资金也非易事。

　　迪比特在扩张造利就遇到了现金流断裂。它的母公司台湾大霸集团也并不是一个资金雄厚的大公司，无法向迪比特注入更多资金，它又无法在国内外资本市场上大量融资。所以，在2004年手机业务亏损2.3亿元之后，就陷入了困境，拖欠供给商债务，甚至拖欠员工工资。经营尚且困难，何谈当全球老大？

　　另一个更为重要的硬约束是公司治理结构的完善性。一个要做大的企业本身首先要强。这种强的核心并不在于销售额有多少或一时的业绩有多大，而在于企业内部的制度建设，或者说公司治理结构。这包括产权明晰、有一个真正起决策作用的董事会、一种合理的组织架构、一套完整的管理制度、一套有效的激励机制，以及一种自己独特的企业文化。只有这套制度建设完善了，企业才能在一个坚实的基础上扩张。研究一下GE、GM这些基业长青的公司，哪一个不是先进行制度建设而后当上全球老大的？

　　迪比特的雄心甚大，可惜内部制度建设却连起步都没有。这家公司完全是台湾老板莫皓然一个人说了算的人治企业。人治企业就说不上有什么制度，即使有成套的制度，也可以由老板一句话而否定。在迪比特发展过程中没见到董事会的作用，也许连个形式上的董事会都没有。这样的企业也谈不上所有权与经营权的分离。名为董事长的莫皓然为所欲为地插手具体经营业务，对大陆的员工一律视为异己，偏听偏信台湾员工，甚至靠少数亲信打小报告来维护自己的权威。这种由一人说了算的企业不会有什么公正的激励机制，人心涣散，毫无凝聚力，更谈不上企业文化，失败是必然的。中国许多在做大过程中失败的企业也是在制度不健全的状态下狂奔而死的。

　　企业想做成全球老大并不错，但这种战略决策还要从自己的实际出发。这种貌似宏伟的大计划对那些并不具备条件的企业有百害而无一利。对这种企业来说，现实的战略是在现有的基础上一步一步地做，逐步完善制度建设，把业务做大。这样踏踏实实做下去，也许有一天会成为全球老大，即使不是全球老大，也会相当成功。贪大求快正应了中国一句俗语：欲速则不达。

　　愿中国民营企业以迪比特为戒。

　　(作者系

清华大学EMBA项目特聘教授，本文只代表个人观点。)