新帅革命与中国企业转型

　　文/陈保弟

　　2004年最后一场雪。黄宏生被拘捕、王均瑶英年早逝、三九教父赵新先落马、一代枭雄倪润峰黯然“收山” 、郑俊怀蜗居看守所感受铁窗外面的纷扬……在我国企业是是非非的一年，这些一度叱咤风云的人物，以不同方式谢幕商界。

　　2005年则是朝霞满天。旧人谢幕，新人登台。外界把更多的目光投向了这些履新的继任者：赵勇的重出江湖、潘刚的力挽狂澜、王殿甫的老当益壮、王均金的跨越前进……新帅们交出了一张张优秀的答卷，他们掀起了新一轮的企业变革，并以自己的实力向人们证明，他们才代表着中国企业的未来和希望，代表着中国新一代企业管理时代的来临。

　　偶然中的必然

　　纵观新老交替，分析其原因，都有它的偶然性，更有它的必然性。新陈代谢是必然的，而他们的结局是偶然的。因为在我国1000多万企业领导人当中，毕竟如倪润峰们还是少数，他们只是我国企业发展潮流中几块石头而已，无法阻挡企业前进的巨浪。

　　无论是郑俊怀、黄宏生被拘，还是倪润峰折戟，抑或赵新先落幕，在中国特有的政治经济学的研探者看来，他们看似偶然的遭遇，一定程度上都有其必然性。因为中国企业一步步走到竞争更加激烈的今天，所有的偶然串联在一起，就呈现出一条清晰的必然性的规律曲线。

　　所谓“时势造英雄”，以倪润峰、赵新先为代表的老帅的出现是历史的必然。从上个世纪80年代初到90年代末的近20年时间里，我国企业发展的主题是怎么搞市场经济，现代企业制度、产权、激励等成为社会通用的流行词汇，很多老帅们是在这个阶段成长为真正的一代枭雄的，制度弹性为机会主义者提供了展示自己才能的机会。

　　应该承认，没有郑俊怀就没有今天的伊利，从一个小小的回民奶食品厂发展到中国乳业老大，资产增值100多倍的背后与郑俊怀过人的才干密不可分。在被拘留之前的几个月，郑俊怀谈及伊利时都热泪横流，“壮士泪满襟”，我们不相信郑俊怀流泪是虚伪的表演，而是发自内心的真情实感，“我愿再为伊利干十年”。

　　客观来说，郑俊怀、倪润峰们与一般意义上的蛀虫有着根本不同，他们并非庸才，也并非对企业没有感情，他们把企业看成了自己养育多年的孩子。但不幸的是，他们并不是一个开明民主的“父亲”。

　　许多事情有偶然性，但却是有它的必然规律。对于倪润峰的谢幕的日子，公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄大限，不公开的说法是他领导的长虹近年的企业发展战略出了问题。

　　有则寓言很能说明倪润峰的错误战略思想：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”

　　倪润峰为了比别人跑得快，就开打价格战，结果杀敌一千，自损八百。市场是吃人的老虎，即使老倪换好了鞋，跑得比其它企业快，但根本问题是：你最终能否跑过市场？而倪润峰最简单的思路就是，我只要是跑得最快的就行。

　　而崇尚价格战的人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，从而打倒对方。以这样的思路，企业不可能做大、做强。从这个意义上说，倪润峰的谢幕，对于长虹未尝不是一个明智的选择。

　　倪润峰最后一声叹息的，大概就是作为一个国企管理者隐退后的落寞。作为一个家电行业一个符号性人物，倪润峰又何尝不知道反倾销案的结果对长虹命运以及他本人命运的深刻影响呢？

　　企业家不是靠一纸任免就能胜任的，在激烈的市场竞争中优胜劣汰，方显企业家的价值。

　　转型就是企业的质变过程

　　按照管理大师德鲁克的说法，企业失败从根本上说是系统不能适应环境变化而调整的结果。因此，新帅们上任的种种表现就是使企业力图进行转型。而转型的实质，则是组织系统围绕现代化环境变化而产生的质变。

　　不同于长虹现任总裁赵勇在战略层面的再造，上任伊始，潘刚直指公司最核心的文化，他要改变过去郑俊怀时代“一言堂”的“人治”局面，在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，也通过奖励的方式进行激励。潘刚在内部推出大量企业制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。

　　西方有两个著名的理论：一个是环境选择理论，一个是战略选择理论。前者与达尔文的进化论一致，认为企业通过调试适应环境是不可能的，只能是新的企业来适应新的环境，尤其在一个环境里越久的企业就越难改变；后者的观点则认为企业可以适应环境，可以通过明智的战略选择完成企业转型。

　　在现实中，从长期看，更接近于环境选择企业，比如：大企业、国有企业更容易生存，但同时，一旦整个产业出现问题，也就在劫难逃了。从短期来讲，企业是可以通过战略调试而生存下来的，正所谓船小好调头。因此说，从短期看，死的是中小企业；而从长期看，死的则是大企业。

　　10年前寻呼机与近两年的小灵通技术，在通讯史上应该说具有里程碑式的意义。UT斯达康作为小灵通技术的领军企业，虽然意识到了这项技术的局限性，但依然没想到“冬天”会来得这么快，于是裁员、转型接踵而至。对于已经在美国上市并且具有一定规模的企业，在面临行业周期尚且慌乱了一阵。

　　因为企业所面对的环境和各自的问题都有所不同，所以转型的策略和方向自然不同。IBM这头大象“跳着舞”成功的转型堪称是企业转型案例中的经典。郭士纳把转型策略归纳的很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手”。这也就是说，转型并不是先对企业的愿景、战略、文化、组织结构等内容开刀。试想，一个连经营都面临危机的公司，愿景、战略的方向从哪里来？

　　但是我们看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、英特尔等国际优秀的公司也是在经营出现严重亏损、已经引起股东强烈不满的时候不得已进行转型的，那么这个时期转型的关键点就是，企业如何保持并发挥原有的核心竞争优势，使新的业务结构增加而不是分散原有的竞争优势。

　　在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营战略，无异于水中捞月。企业的转型，日立可以算得比较成功。虽然赖以起家的是电力、家电、电子产业，但从上个世纪80年代开始，电子产品的利润率开始下滑。2002财年的营业数字，日立集团的总营业额为683亿美元，其中家电业务仅占到10%。但日立的信息以及通讯部门业务竟占到了整个集团营业额的34%，并一跃成为了日立的骨干业务。这不是偶然的，因为早在1969年日立就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂，几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。所以日立很容易地从电子产品业务转型到一条与IT制造领域以及其他的与信息产业相关的发展道路。

　　相比之下，2001年联想的转型则并不成功。事实证明，当年联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的，归纳起来就是联想的核心竞争力来源于网络渠道，但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力，结果导致的是分散了资源，顾此失彼。

　　转型确实存在一定的风险。我们首先要对自己的企业进行评估，是否到了非转型不可的地步，或者自己是否有充足的实力去应对转型中的各种风险。阿里巴巴的马云曾说过一句话：今天是一个很糟糕的日子，明天可能是一个更糟的日子，但后天，是一个阳光明媚的日子。而阿里巴巴能有今天，就是因为它在互联网的寒冬中能“熬”。

　　因为企业转型并不像产品转型那样简单，它往往转“组织之骨”，而非“动之皮毛”，这无论是索尼、日立、IBM，还是联想、长虹、伊利，都是一样的。并且企业转型是要涉及到产业政策或者业务战略的调整。

　　当一个企业发展到一定的规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展时，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。一个企业要想成为行为领袖，要想基业长青，就要思变，要知道为什么变，最重要的是要知道何时变与怎样做。

　　跨越，新帅的使命

　　任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越，必定导致死亡。阻碍企业发展的各种矛盾上升到十分尖锐的程度，必须在一段时间内集中力量把它消灭掉，使其转化为企业发展的动力，从而推动企业进入另一个新的发展阶段的一个过程，这就是跨越。跨越是一种质变的过程，而不是量变的过程。

　　赵勇之于倪润峰、潘刚之于郑俊怀、王殿甫之于黄宏生，新老角度的转换，新帅们纷纷推出新政措施，对企业进行改造，试图扭转不利的局势，实际是后来者们的跨越。

　　中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富

500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。

　　近年来，

健力宝、科龙、三九岌岌可危，德隆、金正、熊猫轰然倒下，而那没有听到的、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的

神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史。

　　作为改革20年来市场经济试验的新生儿，中国大部分企业尚处于从婴儿期走向学步期和青春发育期，企业机体的大部分机能仍然是不健全和不强壮的。在构成企业的基本要素和企业运作的基本结构方面仍然存在很多的制度缺陷和组织缺陷，而在企业实际运作的流程和机制上也存在诸多的障碍和病灶。企业信用和组织文化的不健全和不发达状态，经常使得企业内部信息沟通交流阻滞，个人行为凌驾于公司行为之上，权力导向大于责任导向，经营的压力和决策的风险高度集中于少数几个人身上。

　　在一些企业已经进行新老交替的背景下，企业如何练好内功、完善组织运作机制和基本管理系统，仍然是新帅们的一个最重要的历史使命。

　　在最新一项调查中，美国专业调查公司博思艾伦综合考虑了新帅任期和公司业绩之间的联系，以及大地区和特定行业部门的企业领导人更替率之间的联系。调查显示，业绩已成为他们去留的最重要原因之一。

　　换句话说，现如今，业绩已成为新帅们的第一使命。追逐利润是资本的本质，任何企业都有权利要求经营创造最大利润。这就是资本的天性。作为经营者，永远摆脱不掉“资本雇佣劳动”的逻辑，如果经营者不能满足董事会的需求，不能创造出实实在在的业绩，他们就不会信赖你，更不会支持你。

　　显然，潘刚跨越了郑俊怀，他领导的伊利在2005年销售收入比郑的2004年增长了近四成。赵勇则走出亏损的阴影，并在“数字化长虹”的道路上阔步前进。只用了一年多的时间，王殿甫就把创维集团从生死边缘拽了回来，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减。这位年逾七旬的职业经理人，依然是踌躇满志……

　　一张张鲜红的业绩单上印证了新帅们的跨越经历，新帅们2006年春天的故事更加精彩。