全球化 更要本地化

　　本地化策略执行得好的跨国企业，往往能在中国市场获得更好的发展

　　文/ 唐 杰

　　经济全球化的浪潮正在冲击着世界的每一个角落。但是，这种浪潮并未减缓跨国公司在中国市场本地化的步伐—— 以往的经验证明，本地化策略执行得好的跨国企业，往往能在 中国市场获得更好的发展。那么，跨国公司在中国的本地化策略如何才能执行得更深入、更有效？

　　考虑中国市场的特殊性

　　事实上，跨国公司对中国市场的理解也有很大的差异，这些差异在很大程度上决定了它在中国市场的收获。有些跨国公司是抱着学习的心态来中国的，它非常尊重中国的国情，尊重中国社会和中国市场的文化，也尊重中国地域的差别，这种公司往往会根据中国市场的特殊性来制定灵活的策略。譬如在中国市场成绩卓著的宝洁公司，它根据中国市场的特点建立了非常好的分销体系，也因此获得了很好的业绩。作为全球最大的商务软件解决方案提供商，SAP公司专门成立了从事软件开发的SAP中国研究院，致力于为中国客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案，也使自己的产品更加贴近中国客户的需求，获得了中国企业的认同。

　　有些跨国公司没有认识到这一点，因而在中国市场上栽了大跟头。它们有的简单克隆自己在全球一贯的经营模式，或者生搬硬套海外惯性的模式，譬如

意大利的帕玛拉特公司。作为全球最大的液态奶生产企业，这家公司的跨国经营一向很成功。因此，它们认为自己在国外市场有很好的品牌知名度，低估了在中国开拓市场的难度，因而在中国市场的投入非常低，结果，经过“八年抗战”后，仍然不得不黯然退出中国液态奶市场。

　　另外，能用长远的眼光来看中国市场的跨国公司，也更容易在中国市场获得成功。从1994年正式进入中国到1997年的3年中，SAP在向外资及合资企业提供产品和服务的同时，专注做产品和服务的本地

化工作，同时花大力气培植和教育市场，为后来在中国市场连续多年以50%以上的速度增长奠定了坚实的基础。

　　SAP本地化的经验

　　SAP在中国市场的成功，主要得益于长期以来坚持的本地化策略和成功的本地化运作。SAP的本地化策略包括以下几个方面：

　　产品本地化。SAP公司自1997年便设立了专门的研究开发中心，将SAP的最新产品以最快的速度进行本地化，并使之符合中国的各项制度和政策，如财务规范、人事制度等。例如，针对中国的财税和法规等制度，SAP与中国高等学府、研究机构合作，用了两年的时间对产品进行本土化改造，从语言、法律、中国的特定管理需求上，全面满足中国企业的需求，此举对SAP启动中国管理软件市场具有深远的影响力。

　　市场本地化。 SAP在中国的第一批客户是跨国公司。1997年到1999年，SAP中国启动两个计划——“灯塔计划”和“种子计划”。“灯塔计划”最初的定义是在中国每个行业领头企业中，通过SAP的ERP系统在其信息化管理方面树立“灯塔”，让这个“灯塔”照耀其所处行业中其他企业。经过一段时期的市场教育，SAP开始被中国本土企业所接受，从而形成了基于本土企业的市场格局。

　　企业本地化。SAP正式进入中国的第一批员工是

留学德国并在德国工作多年的中国人，之后不久，SAP就开始转向由中国本地职业经理人运作。 SAP中国区别于世界上很多在华跨国公司的一个特色是：员工90%以上由中国大陆本地的职业经理人培养而成。少有的外国人之一，总裁西曼先生已经在中国生活工作了近20年。

　　SAP于1996年开始的“种子计划”，是同中国高等院校及科研机构合作，从人才上为 SAP中国的本土策略储备管理经营人才。与此同时，SAP与众多大学和研究机构共建了 SAP授权的R/3系统培训中心，并派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会，展示SAP的管理系统强大完善的功能，探讨企业管理领域关注的热点话题。

　　技术支持本地化。在SAP中国员工中，大部分为系统实施和专业支持的技术人员，SAP对这些人员进行SAP全球标准的全面技术培训，使他们具有同国外资深专家同等的专业能力，为中国的用户提供服务。同时，SAP还开通了中文的用户支持热线电话，用户可以免费拨打此号码来解决系统使用中的问题，此项服务措施目前在同行业中尚属首例。

　　合作伙伴本地化。SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队，IBM、HP、INTEL、微软等公司都是与SAP合作紧密的伙伴。SAP还与国内本土的咨询公司进行紧密合作，使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源。

　　*作者系SAP中国副总裁