从跨越式思维到跨越式发展

　　编者按：如果看待一个市场化已经非常充分的家电电子或啤酒行业，对于下面的案例你可能不觉有什么稀奇；但对于一个特殊的行业——石油行业，对于国家高度计划管理之下的国有特大型企业——大庆石油管理局，对于几十年长期处于计划经济之下、正在由计划经济向市场化转型的大庆石油企业来说，每一个市场化和创新管理的亮点都有着其特殊的意义，每一步前进的脚印都有着其不凡的气度。我们从中撷取大庆石油企业的一朵浪花，来管窥大庆石油企业前进的步履和石油人的豪情。

　　- 特约撰稿(大庆) 刘锡军

　　在中国著名的石油城市大庆的版图上，有这样一个大型国有企业，盘点这个企业的2005，我们惊奇地发现，一个个用跨越式的思维写就的关键词，不断刷新着这个以大庆精神、铁人精神为深厚积淀的大庆石油企业的历史，娓娓诉说的刚刚发生的一些故事，更是处于新的发展时期的大庆石油企业跨越式发展的一个缩影。

　　这一年，这个企业比2004年多发电2.71亿千瓦时，创出了历史最好水平；这一年，供电标准煤耗、真空严密性等“五项关键经济技术指标”全面实现了“创一流”年度目标；这一年，依靠生产过程的精细化管理，安全生产、文明生产夺了金牌；这一年，管理层的执行力有了明显提高，职工队伍整体素质有了进一步提升；这一年 ......

　　它就是——大庆电力集团油田热电厂。

　　关键词一：执行力

　　“完成全年各项任务，关键在落实。落实的关键在班子，班子的关键在于提升执行能力”，这是大庆电力集团油田热电厂党委书记徐振国在厂五届一次职代会上讲过的一句话。

　　2004年底，大庆油田电力集团油田热电厂对基层班子进行了调整，部分干部进行了交流，一大批年轻有为的同志走上了基层领导岗位。但是大多数基层班子的执行能力还相对较弱，部分班子成员的综合素质与新形势、新任务的要求，特别是与完成全年任务、实现“创一流”目标无论思想，还是作风都还有许多不适应。

　　“基础不牢，地动山摇”，提升执行力，就是要提高“善于带领职工群众，出色完成厂下达的各项任务的组织动员能力；善于营造内外部和谐氛围，建立良好人际关系的沟通协调能力；善于维护安全、保持队伍稳定的能力；善于驾驭全局、处置突发事件的能力；增强灵敏反应、提高善于创新工作的能力”。

　　厂党政领导组成10个指导组，每周至少抽出半天时间深入承包单位指导工作，基层单位62名副科级以上干部都制定了个人执行力提升计划。

　　燃料分厂党支部针对生产管理现场出现的问题，重点解决班子成员存在的“软”和“懒”等问题，党支部书记李发亭、主任孙旭光带头剖析，班子成员真诚地开展批评和自我批评，使正职找到了“定位”，副职找到了“感觉”，形成了团结协作、密切配合的局面，班子整体合力明显增强。

　　修缮分厂一度职工思想涣散，工作缺乏积极性。在教育活动中，班子成员和职工一同劳动，帮助职工解决实际困难，既转变了党员干部的工作作风，又拉近了与职工之间的距离。支部变，党员变，影响群众一大片。活动中，这个分厂先后有10人主动向党支部递交了入党申请书。现在入党积极分子已占职工总数的47%，过去一直没有人愿意当班长的电工班6名职工全部递交了入党申请书。

　　工厂形成了“议事有规则，办事有规矩，行为有规范，一切按规章”的工作机制。厂党政班子将电力集团“四好班子”的荣誉称号收入囊中。

　　关键词二：精细管理

　　“厂网分开，竞价上网”是电力行业体制改革的必然趋势。但由于多种因素，目前在黑龙江地区竞价上网的局面还没有真正形成，油田热电厂管理层的共识是：这是大势所趋，只是一个时间问题，必须抓住当前的“重要战略机遇期”，采取有效措施，降低和控制成本，全面提升企业核心竞争能力。要做到这一点，必须实行精细化管理。

　　厂长王焕勇对于精细化管理，有着深刻的认识。他说，油田热电厂作为大庆油田电力集团的成员企业，管理的定位决定了电厂是一个两头小、中间大的“橄榄型”企业，既没有产品研发，也没有市场营销，大量的、日常的工作都集中在生产过程的管理和控制上。这一基本属性客观地要求，必须对生产过程实施“精细化管理”，打造管理优势，全面提升企业核心竞争力。2005年，该厂生产成本、人工成本上涨了近7000万元，其中一部分需要实施精细化管理来消化。

　　“精细化管理”，就是要把管理的每一个环节做到更加细致、更加准确、更加具体、更加规范。实施精细化管理是电力企业生产特性所决定的，是提升企业核心竞争能力的内在要求，是建设特色企业文化的重要举措。为此，大庆油田电力集团油田热电厂在管理层实施了“四个分离、四个上移”，即管理与监督分离、指挥与操作分离、计划与采购分离、辅助专业班组与主专业分离”。机动车燃油、保险管理上移到安全质量环保部，废旧物资处理上移到生产技术部，职工主要岗位等级评定上移到人力资源部，水油化验和金属、热力试验上移到HSE质量监督站管理。同时，规范库存物资管理，与物资供应站联系，安装库存物资收发存管理软件，对电缆、钢材、阀门等通用物资进行统一管理，集中使用，进行网上划拨，哪个单位什么时间领了多少物资，上网一看一目了然。这些措施，理顺了管理流程，进一步提高了工作效率。

　　大庆油田电力集团油田热电厂自1998年以来，先后顺利通过了ISO9002质量体系和IMS一体化管理体系的认证审核， 2005年，他们利用IMS管理体系换版契机，对安全工作进行精细化描述。制定了重大风险控制承包制度，落实责任人和控制措施，对危险作业、设备抢修等作业进行全过程监督，做到了“关键点”有“关键人”。

　　通过实施精细化管理，大庆油田电力集团油田热电厂生产经营管理水平得到明显提高。全年主营业务收入80766万元，同比增长13000万元，实现成本结余958万元。

　　关键词三：稳定和谐

　　班班都和谐，分厂才和谐，分厂都和谐，厂里才和谐。大庆油田热电厂把打造学习型班组看成是构建和谐电厂的基础性工程。

　　2005年，油田热电厂结合实际，把具有较好打造基础、学习氛围较浓的发电分厂网控室、检修分厂焊工班、电气分厂电机班作为全厂学习型班组的典型进行重点打造，帮助他们构建共同愿景，树立学习理念，初步形成了自己的特色。打破身份界限，把技术全面、能力突出的职工选拔到关键岗位，在奖金、疗养、政治荣誉等方面给予倾斜政策，真正把培训、学习过程变成岗位晋升、增加收入的过程。热工分厂自动班技术员米晓庆是一名就业前培训学生，入厂10多年来，他坚持刻苦学习，成为自动化专业的技术尖子，被厂破格提拔到专工岗位。

　　“既要提高企业的经济效益，更要维护职工的切身利益”。党委书记徐振国曾经代表新一届领导班子这样表态。

　　新一届领导班子不但是这样说的，更是这样做的。走进大庆油田电力集团油田热电厂大门，像进了“花园”，良好环境下工作，身心放松、心情愉快；运行人员端坐在皮椅上，21英寸

液晶显示器矗立在眼前。身后是宽大的皮质沙发和大理石茶几，沙发边上是盛开的鲜花，热带鱼在宽敞的鱼缸里欢快地游动着。晚上值班困了，就喝杯咖啡提提神，想吃啥还可以提前点菜，这是在发电分厂单元控制室发生的一幕；“改善条件从基层开始”，把有限的资金用在改善班组职工的生产、生活条件上，投资改善燃料分厂、电气分厂和除尘分厂的班组硬件设施，职工健康体检，增设夜间通勤车，女职工上夜班再也不用结伴而行。

　　稳定和谐的氛围带来员工对企业的反哺。值长李春雨针对“一流火力发电厂达标考核内容”中经济运行考核指标的九个项目撰写了一万余字的《“一流电厂经济运行考核指标”存在差距的原因及提高的具体措施》。就真空严密性、主再热汽温度、压力、锅炉补给水率、给水温度、排烟温度、高加投入率、飞灰可燃物、锅炉漏风率这九项指标距“一流水平”存在差距的原因进行了深入的分析。并从运行调整、检修维护、设备系统等多方面、多角度的提出具体的建议和措施，许多观点被大家认可，一些建议已被采用。

　　也正是有了稳定和谐的环境， 2005年，大庆电力集团油田热电厂完成的发电任务，创出历史新高，在超额完成发电生产任务的同时，热电厂顺利完成霍煤保运、三台机组扩大小修、宏伟热电厂和燃机电厂机组大修任务，实现了“创一流”的工作目标和跨越式的发展，这一切来源于思想认识上的一次飞跃，更是建立在安全、科学基础之上的思想解放的成果。