中国出海者如何成功

　　未来10年中，特定行业里将会有越来越多的中国公司走向海外，但只有那些定位清晰，战略得当的企业有望成为未来顶级跨国公司

　　和1950年至1990年也处于发展早期的日韩公司相比，中国公司如今成长的商业环境竞争更加激烈。与此同时，中国公司缺乏技术以及管理技巧，这使得它们欲成为国际化玩家，驾驭复杂的跨国公司面临更大的困难。

　　技术让信息、理念瞬时传播无国界，我们身处这样的环境中，面临中国公司海外扩张，外国公司常有的态度恐怕不是欢迎，而是恐惧和拒斥。

　　我们最近的研究分析了最具国际化前景的中国企业和行业。那些规模较大、集中度较高，获得政府支持的出口行业具有较好国际化前景。研究显示，家用电器、电子消费品、电脑、汽车、钢以及石油

天然气相关企业最有可能成为国际化玩家。

　　我们考察了1000家民营企业和国有企业，既考虑到量的因素，诸如规模、行业集中度以及出口密集度，也考虑到了质的因素如政府支持、管理视野和战略。像先走出去的台湾企业一样，中小民营企业的出海之路较为平顺，而且最容易在品牌不是那么重要的细分市场取得成功。

　　规模和出口倾向是我们选择公司的基本要素。中国的民营企业规模非常小。220万民营企业中，只有1000家年收入超过1亿美元。国有企业规模要相对大一些，年收入超过100亿美元的公司有12家，超过10亿美元销售额的企业有380家。

　　我们看到了一些具有国际化倾向的国有企业和民营企业。中石油、中海油、海尔、华为、TCL、联想、上汽和宝钢自然名列前茅，还有一些其他的国有和私营制造企业。未来的顶级跨国公司将会从这个企业精英团中诞生，只有那些高瞻远瞩，战略意识和执行力兼具的企业能够成功。

　　中国公司在海外扩张的过程中面临的最大挑战是什么？在制定其全球化战略时，中国公司须考虑三个关键因素：

　　首先是差异化战略。品牌塑造、管理过程创新、产品创新，能将这三者很好平衡的公司能够在如今激烈的国际市场中实现差异化战略。中国公司似乎有一个毛病，即盲目多元化，进入完全陌生的行业，这在中国本土市场或许行得通，然而在需要专注和规模的全球化扩张过程中往往会导致失败。

　　其次应注意设定公司的投资策略。公司既可以通过内生性增长，也可以通过并购来实现国际化。并购缩短了实现全球化的时间，技术和管理经验并得，然而成功者少，失败率高。这主要是由于整合难以成功。TCL就是一例。

　　其三，企业选择的市场定位也很重要。选择进入合适的国家市场需要考虑很多因素。对于那些实现内生性增长的公司，或者为那些欧美客户代工的公司，首先立足于亚非拉美市场是可行之道，以其品牌逐渐建立起其全球影响力。而选择通过海外并购的方式则可以迅速进入海外市场。例如联想通过并购IBM的PC部门就迅速进入了超过100个国家的市场。

　　而最终成败取决于执行力。中国公司需要从以下几个方面来提升其执行力。

　　• 国际管理团队——没有优秀的国际化管理团队来执行，其全球化战略自然无从谈起。 •全球化管理：循序渐进的全球化公司治理和管理体系必须到位，以整合各国子公司，实施管理标准化。如这种整合和标准化不能够顺利进行，短期内可能某个市场子公司运行良好，最终会整合失败。

　　• 打造全球品牌：一旦打造全球品牌的诉求被确立，那就意味着长期的投资。品牌不仅仅是一个LOGO而已，而必须通过长期的市场营销以及为信赖该公司产品的客户提供令其满意的产品和服务来营造。

　　• 产品创新：对于制造业来说，产品创新至关重要。中国公司需要在研发上加重投入，更好地揣摩理解外国消费者的需求。三星的研发和设计策略在这方面做得非常好。

　　• 流程创新：无论是核心职能还是非核心职能都需要实现标准化，同时不乏灵活性，以整合入全球化架构中。核心职能如生产、供应链管理、销售和市场等，非核心职能部门包扩财务、人力资源等，此外还包括IT支持部门也同样需要整合。这样，全球化管理能够精简，战略能够流畅迅速地得以贯彻执行，以及鼓励信息共享。

　　未来十年中，特定行业里将会有越来越多的中国公司晋级国际玩家，然而要想取得成功却不容易——只有那些定位清晰，战略得当，能够驾驭复杂的管理架构的中国企业有望成为未来顶级跨国公司。

　　(作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院研究总监)

    (文/《环球企业家》□ 出自：2006年02月 总第119期)