总而言之，在完成了(或者具备了)清晰的企业战略设计之后，管理层去关注“执行”无可厚非，拿本人亲自参与并主导的惠普与康柏在中国大陆和香港地区的合并整合项目来说，就是非常成功的“执行”案例。因为我们在一年之内完成了1000多项任务(动作)，涉及成千上万的人，我们毫不走样地实施完成了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区完成任务最出色的地区，因此本人也算得上是真正体验过“执行”、有些资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合的成功当成是“执行”的出色就不合适了，所以我认为有必要在人们追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。

　　第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康

　　中国式营销的第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康。以在中国比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。

　　关于“经营”与“管理”分别是什么？它们之间是什么样的关系？通常说来，经营关注的问题是如何把业务(Business)做起来，即通过什么样的运营模式(Business Model)来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理(Management)涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。打这样一个比方，经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，没有钱的日子照样不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营搞好了，可以很有钱(业绩上去了)，企业管理搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者是相辅相成的，不能只顾一个方面，必须同步前进。

　　不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营(业务)上是无可非议的，甚至是最佳选择，因为任何企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果中小企业进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮，运营失控(掉链子)等问题。所以对于中等以上规模的企业来说，在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展速度也在所不惜，俗话说：欲速则不达！管理问题不解决好，企业出大问题是早晚的事。

　　第四个误区是单一的营销模式，不管企业规模大小和发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作

　　中国式营销的第四个误区是过分单一的营销模式，不管企业规模大小，不管企业所处的发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作。一个非常普遍的现象就是中小企业的营销模式与大企业的没有什么区别，总是喜欢跟在大企业后面，市场上畅销什么就做什么。绝大多数中小企业都还没有从抄袭走向模仿，更没有几家从模仿走向创新，很多中小企业还停留在大众化消费的时代。

　　对于广大的中小企业来说，需要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级(从营销1.0到营销2.0)，一旦中小企业把目光从大众化市场转向小众化市场，能理解丰饶经济时代的特征，就很容易找到属于自己的“蓝海”，避开与大企业的正面冲突，从而能静下心来为一个规模较小的小众群体服务，进而建立自己的根据地，争取成为小市场上的龙头老大。我们把企业的发展分成生存期、发展期和成熟期三个阶段。在生存期，营销工作的重点就是让自己活下来。这时候营销工作很单纯，就是简单的销售工作和客户攻关，因为是小企业，没有市场基础，也没有成功的客户，很难赢得新客户的信任，所以要靠销售人员去说服客户，甚至靠各种关系来提高可信度。等到企业有一定的业务量了，就要尽快进入稳定阶段，这个阶段营销工作的重点是探索经营模式，把经营思路和方法固化下来，把成功的经验总结出来，如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法是可行的等等，使之成为可以复制的体系，即让更多的销售人员经过“前辈”的培训可以按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。

　　到了发展期，企业已经初具规模，经营模式和赢利模式经过一段时间的磨合也已经固化下来，但要想把企业做大做强，就要超越自己，甚至否定自己的过去，实现从偶然成功到必然成功的转化。这时候市场营销工作的重点是战略规划，通过系统性、科学化的战略规划理清企业经营管理思路，把企业未来3－5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己的部门扮演什么角色等等。这样各部门之间的配合会更默契，每个人都知道自己的未来可能会是什么样的，从而激发大家工作的积极性和主人翁精神，让每一位员工为了自己的未来而努力奋斗。

　　进入成熟期之后，大企业病开始出现：企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严重，各个部门之间的配合问题耗费大家很多精力，企业逐渐变成了“内向型”企业，对外部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感兴趣，所以不求有功、但求无过的现象开始出现。在这个阶段市场营销工作的重点就是激活企业的创新精神，让大家一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力，让大家分享成功经验，互相帮助，形成帮别人就是帮自己的文化，从而提高整个企业的组织智商，减少重复劳动。

　　第五个误区是把用户当成“上帝”来侍候，产品没有差异化价值，只能一味地“迁就客户”，“乞求客户”。违背了利益平等交换的基本原则

　　把用户当成“上帝”来侍候，这里其实存在两个问题：一是理念错误，二是无法操作。先说理念问题，我们前面讲过，在市场经济环境中，企业与用户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。只要你的产品有独到的价值，能解决用户的问题，就无需“求着”客户，双方的地位就是平等的。但是如果你的产品没有独到的价值，或者说不清楚与同类产品的差异，就不得不“求着”客户，祈求客户的“施舍”，形成不平等的交易关系。我们说与其在用户关系(陪吃陪玩)上使劲，不如在产品创新上下功夫，这才是营销的根本。如果企业把用户当作上帝，怎么来操作？

　　“用户是上帝”这个口号是违背市场经济规律的提法，而且它违背了市场经济中“利益平等交换”的基本原则。这个口号害人不浅，它不仅误导了很多客户(要么经常感到失落，要么经常提出不合理的要求)，也让企业迷失了方向(不知道该怎样对待不同价值的客户，面对不合理的要求无所适从)。如果企业真的相信“用户是上帝”，那么企业就应当把所有的产品或服务免费地送给“上帝”才对，因为没有人可以和上帝做交易，更不可能与上帝讨价还价。确切地说，用户是伙伴，如果企业想再进一步，最多可以把用户当作“恋人”来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩“恋人”没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你、喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。

　　(本刊特在中国管理传播网www.manage.org.cn开设“过冬宝典”专区，欢迎读者与本文专家互动交流)

　　高建华

　　北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。

　　中国最具实力的营销战略专家和企业管理专家，中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。在中国惠普公司和苹果电脑公司工作超过17年，曾任中国惠普公司决策委员会成员、首席知识官CKO、助理总裁、战略规划总监、市场总监、华北区总经理、苹果电脑公司中国区市场总监。现兼任对外经济贸易大学客座教授，南京大学客座教授。

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