金山的日本故事

　　文/《成功营销》记者 李靖

　　金山并不是第一个进军日本市场的中国软件企业，国内杀毒软件前三强中的另外两强——瑞星和江民，都到日本市场上发展过，而目前只有金山的品牌进入了日本杀毒软件市场的前五名，金山在日本市场有着怎样的发展轨迹？

　　金山刚刚进入日本市场，就让总裁雷军虚惊了一场。

　　2005年9月14日，日本东京Westin酒店，金山产品进入日本市场新闻发布会现场。离发布会开始还不到30分钟，记者席仍然几乎全部空着。雷军告诉《成功营销》记者：“事先已经向几十家日本媒体发出了邀请，但面对这个现实，我们只能接受，当时心里非常紧张，在思考怎样表达才能挽回局面。”

　　离发布会开始仅几分钟，形势大变——100多个座位全被日本记者坐满了，“原来日本记者非常遵守时间，基本上都是按点儿赶到，有早到的也会在楼下等待一下。”

　　雷军隐隐感到日本这个亚洲最大的正版软件市场不简单。

　　日本金山的互联网转型

　　雷军反复强调的“三字经”(WPS、金山毒霸、网络游戏)每每被业界质疑为产品线零散时，雷军都会回应——金山的定位是一家互联网企业。

　　在向日本市场突围的道路上，这个整合金山一切资源的定位似乎更加清晰。不仅因为日本是个互联网程度极高的国家，而且对金山来说，在日本这个全新的市场上，金山没有国内渠道建设的历史包袱，可以大胆尝试。

　　金山首先选择杀毒软件进入日本市场，2005年9月的发布会，就是金山毒霸正式进入日本市场的标志。而金山采取的是“先尝后买”的互联网营销模式，之后的2006年2月14日，正好是西方的情人节，金山毒霸下载量达到了100万，比预计的一年提前了7个月完成目标。而到2006年9月，金山毒霸日文版一年时间免费下载量超过200万，实际使用用户40万，付费用户占25%，金山国际化初战告捷。

　　雷军回顾金山近些年发展的经验教训时说，金山始终扮演了追随者的角色，直到看见Google的崛起才让雷军明白，一味地学习微软无休止地开发更高版本的软件是没有出头之日的。“互联网是个机会，如果软件能变成服务，网络推广的低成本将给金山带来更大的市场。”

　　金山正是利用日本市场向互联网公司转型，而且向互联网转型也是金山在日本发展的惟一道路。

　　日本是个“推广成本非常高的市场”，用雷军的话说，简直是“花钱如流水”，他不可能拿着国内的盈利去和竞争对手血拼。只能放弃传统渠道建设，将盒装、下载并行的销售方式，转型成完全的网上直销。

　　日本市场推广的成本之高，“比如购买Google关键词广告,中国只要0.3元，但日本却多几百倍，打个出租车动辄需要几千元人民币，花起钱来真是奇快无比。”雷军说，“如果按照正常情况，我们在日本数千万元的公司注册资本很快就会花光。”

　　另外，在日本的“互联网化”能够充分发挥国内研发成本低的优势，由于国内外投入产出比和货币购买力的差异，研发性能相当的产品，国内的研发机构需要的经费都远低于发达国家的企业，国内的研发机构，开发出与微软产品性能相当的软件，远不需要那么巨额的经费。

　　互联网公司的形态，带给了金山另一个好处，就是有利于突破日本市场的封闭问题。业内分析人士认为，虽然日本市场以“封闭”出名，但在互联网产品上，排斥性要小得多，日本人对中国软件和互联网产品的接受度很好。因为对于日本人而言，雅虎、Google、微软都是外国产品，因而大家的起点是一样的，中国软件和互联网企业有在日本成功的机会。

　　金山国际化的“日本模式”

　　金山很早就提出过国际化战略，之后金山开始陆续接触了一些包括澳大利亚、美国、加拿大等国外合作伙伴。但是，由于对方只想通过代理或OEM等方式合作，加上对这些国家市场的不了解，金山最终拒绝了这些橄榄枝。

　　2004年底，一家日本企业在多方调查之后找到金山，将一份日本软件市场的分析报告摆在了雷军的面前。2005年3月，金山日本子公司——金山软件株式会社正式成立，注册资金1亿日元，由金山控股，日本合伙人参股。

　　日本子公司成立之初，金山并没有派遣员工去日本工作，而是让日本合作伙伴派了一名技术工程师到金山珠海研发总部，一同开发金山毒霸的日文产品。

　　在日本金山，除了人力成本和适当的市场推广，几乎砍掉了其他所有的成本。到2006年底，金山日本公司正式员工也只有9个人。

　　在归纳金山国际化的“日本模式”时，雷军告诉《成功营销》记者，“日本模式”主要有三个关键：一是与当地管理层结合开办子公司，由金山控股，日本合伙人参股；二是采用互联网模式，“我们遇到的所有对手都是传统软件公司，只有日本金山是纯粹的互联网公司，金山国际化与互联网化是同步的”；三是“以战养战”，金山母公司只提供启动资金，以后的资金以“自循环”和吸引投资为主。

　　随着金山在日本的运作，2007年3月7日，日本金山获日本最大VC集富(JAFCO)投资。此次投资作价25亿日元(约2200万美元)，注资后金山公司仍然控股日本子公司。

　　《成功营销》分析，金山“日本模式”的特点是，一方面通过日本合伙人的参与推动了金山在日本的本地化进程；另一方面，子公司的形式可以有效控制中国母公司在国际化进程中的财务风险，而互联网模式和“以战养战”的结果，大量减少了金山国际化进程中的成本。

　　与微软的“同”与“不同”

　　2006年9月21日，金山的第二款产品WPS日文版Kingsoft Office 2007正式进军日本市场，意图从日本20亿美元的办公软件市场分得一杯羹。可以说在日本发展的金山和国内大家印象中的金山截然不同，甚至金山在进入日本时根本没有选择WPS的产品名头，而是使用的Kingsoft Office。

　　面对微软Office在日本难以撼动的市场份额，雷军选择“互联网直销+低价格”的策略，直取对价格和性能敏感的个人及小企业市场。

　　Kingsoft Office 2007的定价为4980日元，不及占零售市场84%份额的Microsoft Office售价的十分之一，也不足占13%市场份额的办公软件一太郎售价的五分之一。同时，金山还从2006年11月起提供5个月的免费公测，2007年3月正式版发布后还可再试用3个月。

　　《成功营销》认为，金山高度重视在日本市场的品牌打造，从WPS在日本市场的营销可以看出，日本金山在品牌竞争中，打出的Kingsoft Office品牌，通过与微软的“相似”而实施了“品牌跟随”战略；也通过与微软的“差异”，为日后“翻盘”埋下了伏笔。

　　营销是认知的战场，没有强势品牌做支撑的企业，竞争力必然是无法延续的。许多企业在进入新的市场时，都会寻找行业内的领袖企业，实施适合自己的跟随策略，这是一种比较有效的品牌策略。

　　Kingsoft Office 2007拥有完全自主知识产权、十分“形似”Microsoft Office，从操作界面、文档格式、使用习惯、二次开发接口等多方面，Kingsoft Office都实现了对Microsoft Office的“深度兼容”，尊重客户的使用习惯。

　　但是，品牌跟随也意味着产品同质化、品牌类似化。一不小心，采用跟随策略品牌的形象就会被完全地定格成地主的“仆人”了，这对跟随品牌是一种致命的打击。因此，跟随品牌更应该不懈地通过差异化，逐步树立起自已清晰、独立、极具个性的品牌形象，把本品牌与领导品牌区隔开来。这样，也就可以使跟随品牌慢慢地进入与领导品牌“分庭抗礼”的阶段。

　　Kingsoft Office需要塑造与微软领导品牌的“差异”。

　　相比于Microsoft Office占用空间的庞大，金山产品小巧、方便、速度快，而Kingsoft Office 与微软最大的区别，则在价格上。被雷军戏称为“拉面价”的Kingsoft Office售价近5000日元，仅仅是微软Office在日本零售价格5万日元的十分之一，是日本本土厂商一太郎办公软件2.5万日元售价的五分之一。不过，微软在日本企业，一太郎在日本政府方面的优势根深蒂固。“Kingsoft Office的价格仍然很难撼动对方的这类用户。”雷军表示。不过，日本市场高达92%的个人正版率，也为金山在日本立足提供了足够的空间，“对日本普通的个人用户还是有一定吸引力的”。关于WPS登陆日本的预期，雷军放出豪言说：“WPS的目标是占领日本办公软件10%的市场份额。”

　　金山在日本市场的进入方式，类似微软进入中国曾经采取过的方式，1994年微软进入中国，凭借着与Windows平台良好的兼容性，以及盖茨“要盗版也要盗我们的产品”的策略，WPS遭受到了来自Microsoft Office的重创。而此次与微软在日本的交锋，雷军自诩为有绝招，“金山是价格战高手，不怕任何在日本的对手。”

　　“杀敌一千，自损八百”的价格战

　　金山征战日本，最强有力的武器就是“价格大刀”，但金山却遭到日本本土安全软件厂商的低价阻击。

　　2006年金山毒霸开始在日本收费几个月后，有25%的免费用户开始正式购买。然而就在金山开始有所收获的时候，却突然遭遇当地对手的强劲反击：杀毒软件SourceNext由于使用印度技术，成本较低，打出了1980日元/年服务的低价，而且推出无期限服务版，仅售3980日元。推出之后市场反应强烈，每月销售达30万套，很快取得当月日本零售市场销量排名第二的好成绩。雷军坦言：“SourceNext对‘金山毒霸’销售的打击很大。但我们决定反击！”

　　2006年9月21日，金山开始特别优惠活动，即日起到2006年年底，金山毒霸一年服务费为980日元，无期限版本服务费仅为1980日元。“看看谁能笑到最后。”雷军胸有成竹。

　　雷军告诉《成功营销》记者，“金山在日本的品牌定位是——‘性价比’最高”。虽然金山在日本通过价格战取得了一定的市场份额，但是《成功营销》对金山海外营销中的价格战深表担忧。

　　因为日本是以中产阶级为消费主体的市场，消费较为理性，是“世界上最挑剔的市场”，去年家乐福退出日本市场，就凸显了日本市场对产品品质的挑剔——家乐福固守薄利多销策略，低价格商战中，日本国民确实受益不少，但是他们不仅仅追求价廉，更重视物美。低价位在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也在不断降低。

　　另外，《成功营销》认为，就价格战本身而言，日本市场上排名第四的SourceNext和排名第五的金山毒霸之间，本没有必要打价格战。市场上的“老二”、“老三”，一般来说才是价格战的元凶。为什么“老二”、“老三”要打价格战？因为它们往往认为自己有“老大”的实力，也看到了“老大”往往行动缓慢的弱点，于是降价搏一下。没打价格战，怎么知道“老大”的底细，怎么知道“老大”是真老虎，还是纸老虎？即使降价了，“老大”也难以及时跟进，因为 “盘子”大，降价损失也大。但是市场上的“老四”和“老五”往往难以在价格战中占到实际便宜，因为“盘子”比较小，降价对市场的整体态势影响也小，反而伤及自身。

　　金山需要“大营销”

　　在与《成功营销》记者交流时，雷军特别强调，金山是一个技术型公司，要把注意力放在产品上，并不是一个重视营销环节的公司。

　　“我们重视产品的研发，以前的教训就是在90年代的一段时间，公司太重视营销了，结果因为产品本身不够出彩，口碑受到了影响，随后我们又确立了产品做好才是王道的观念。”

　　交流到最后，雷军问《成功营销》记者：“产品做好才是王道，我今天说的始终是这个主线吧？”

　　但是营销界有一句话，“营销不是副总裁的事”，面对风云变化的市场，企业必须要改变以往那种产品、渠道、传播、销售的传统运作思路，取而代之的应该是用营销反过来统领所有环节的“大营销”思路，让营销这只“手”去摸清市场的所有细微变化，从而使各个环节在营销的指导下更适应市场，更加贴近消费者，由反馈回来的市场信息作为引导研发方向的主要依据，才能使企业的市场反应更加迅捷，战略决策更加合理。

　　“做什么比怎么做更重要”，而“做什么”的依据则是敏锐的“大营销”感觉。

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