混乱对产品面世时机的影响

　　摘要：

　　公司不应该太过分散其创新资源，这一点似乎显而易见。乔治咨询集团(George Group Consulting)和沃顿商学院的专家还指出，投资于产品及服务创新而不是流程创新的公司可能会错失占领最初市场份额的良机。

　　正文：

　　金柏利•华生-赫菲(Kimberly Watson-Hemphill)是位于达拉斯的乔治咨询集团的副总裁。由于常常有公司高层向其请教自身公司产品开发的途径，她对此已见怪不怪。她说：“如果你问一些公司他们正在研发的项目有几个，十之八九答不上来。”

　　赫菲与迈克尔•乔治(Michael George)和詹姆士•沃克斯(James Works)共同撰写了《快速创新：如何具有市场特色、更快接近市场和提高利润率》(Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hill, 2005)一书。她说，公司不应该太过分散其创新资源，这一点似乎显而易见。但是在实践中这种情况却频频发生。“[公司]有自己的[产品或服务]重点，但他们还有许多其它项目是同时进行的，需要不停地消耗资源。那些只有能力研发一两个项目的员工常常需要兼顾10个项目。”

　　她在乔治集团的同事斯蒂芬•威尔森(Stephen Wilson)发现，在这种情况下，不仅公司的内部流程出现断层，而且还会埋下隐患，使得公司很可能将与顾客脱节，新产品也往往无法及时上市。他说：“如果你把投资重点放在了解客户的流程上，你就能更好地理解产品或服务的差异性，从而避免产品的大量商品化。”

　　威尔森说，那些投资创新却没有及时进入市场的公司错失了占领市场的先机，并且错失了“赚取高额利润”的良机。如果是这样，他们还不如不进行最初的投资。威尔森对此类公司的建议是“宜早不宜迟”。

　　流程创新和“合适的外包”

　　沃顿商学院业务流程和信息管理学教授拉维•阿龙(Ravi Aron)表示，创新并不总是指产品和服务的创新。实际上首先需要创新的是流程。他说：“流程创新能使一家机构以更好地姿态迎接产品创新。”阿龙指出，为了使新产品成功推出，公司需要充分了解业务流程中两个元素的重要性：“创新轴心”和“复杂性轴心”。他认为，流程创新将针对这两个轴心，使公司做好产品创新的准备。

　　阿龙列举了美国一家大型金融服务公司的例子。这家公司几年前就把一些业务流程外包到印度；通过进行流程上的创新，该公司的服务水平得到了提升。公司摒弃了早前针对每项产品的交易流程模式，转而采用基于流程的创新模式，通过顾客档案对交易进行处理。

　　换句话说，购买多种产品的顾客不再需要一一确认购买每一件他们感兴趣的产品；客户服务主管将统一处理顾客的购买请求。例如，一名顾客除了向金融服务公司申请银行贷款外，还可能想开办信用卡或申请房地产抵押，或开办储蓄账户或投资退休基金。阿龙这样描述重新调整过的客户服务团队：“他们基本上能够对任何交易进行360度的全方位处理。”该公司扩大了产品种类，却没有相应增加员工——流程创新提高了业务流程的灵活性。

　　阿龙说，虽然离岸外包曾帮助许多公司降低流程的复杂性，为产品创新开路，但是它并不总是最佳选择。他谈到了自己最近与沃顿商学院博士生莱尔•昂加尔(Lyle Ungar)和安娜普纳•维拉里(Annapurna Valluri)共同撰写的一篇研究论文。该论文研究了工作复杂性的本质及其是否适宜进行外包，或者离岸外包。

　　这篇题为《合适的外包：复杂的信息密集型服务的最佳外包组合：理论与证明》的论文受到沃顿商学院的费斯曼-戴维逊服务和运营管理中心(Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management)和优利系统公司(Unisys Corp)联合开展的一项调查的启发。作者在论文中表明，通过“合理外包”流程，公司实现了运营效率的最大化，即使基本的流程十分繁复，也能向顾客提供高质量的服务。

　　该论文明确表示，不是所有的流程都能够通过外包降低复杂性的。论文写道，那些需要代理人(员工)了解市场背景、有效执行流程的流程可以利用公司内部的资源。作者认为，需要离岸外包的是那些“大量判断性工作且对市场状况不敏感”(judgment-intensive work that is not context-sensitive)的流程。他们表示，能够以实施细则进行描述的复杂流程可以通过一种服务工具实现自动化，员工只需要负责异常处理。

　　研究人员在论文中表示，细分任务以减少复杂性在菩提树研究(Pipal Research)之类的公司效果显著。菩提树研究是一家位于芝加哥，为顾客提供个性化服务的研究服务公司，在印度孟买设有办公室。他们写道：“这些公司都采纳了一种细分任务类型、分配给不同的外包服务公司并利用整合技术提供高质量研究解决方案的模式。”

　　迅速面市

　　领导乔治集团快速创新项目的丹恩•周(Dan Chow)说，那些解决了灵活性和产品定位问题的公司下一步应该“开始着手迅速面市的事宜”。他说：“许多想法都胎死腹中，因为[公司]根本无法推出相应的产品。”他补充说，那些需要两三年时间才能推出新产品的公司明显逊色于那些6个月就能搞定一切的公司。迅速面市是商业模式的一种可持续的、具有高度区分作用的特点。速度能使你一直处于应对的竞争状态，从而具备竞争性优势。

　　周列举了康柏(Compaq)和戴尔(Dell)的例子。他说，康柏“实际上是处于领先地位的创新者”，它研发出的个人电脑质量“远优于市场上的其他电脑”。但是他说，戴尔注重“比市场上的其他人更深入了解顾客的需求”并且以更快的速度提供服务，因此能够以个性化的快速服务参与竞争。周说，个性化与快速的服务在这个产品生命周期日渐缩短的行业里至关重要。

　　迅速适应不断变化的业务开展模式对产品的迅速上市同样重要。沃顿商学院法学和商业伦理的教授凯文•韦巴赫(Kevin Werbach)表示，由于网上产品交易的增多，谷歌(Google)与其他竞争对手相比有一种与生俱来的优势。他说：“谷歌没有继承任何遗产，他们基本上是通过全球网络在上百万台服务器上运行一个软件程序。他们能比其他人更迅速地重复，因为他们是与既有的[客户]群直接相连的。”韦百赫说，相反，微软只能“向上千万的顾客推销自己的新版Windows，然后再由顾客购买和安装。”

　　加快创新产品的上市

　　赫菲在为美国一家移 动液压起重机制造商提供咨询服务时发现，“简单即是美”并不是公司学到的最简单的经验。该公司的许多模型都很畅销，但也有一些一直亏本，公司对此很是担忧。赫菲发现，该公司的原材料库存量高得惊人，主要是不同厚度的钢件。她说：“工程专家们需要什么就订购什么，结果是因小失大。”

　　赫菲的忠言颇为逆耳，但她仍要求公司采取“再利用战略”，即减少所有起重机模型的钢板厚度种类——并确保每个人都接受原材料选择减少的事实。库存成本因此大幅度下降。模型种类虽然有所减少，但公司仍然能够满足顾客的需求。

　　赫菲说，流程不一定会窒息创新精神。她补充说，近年来，成本方面的压力迫使各行业不再“为了研究而研究”。衡量产品从研发到上市的时间非常重要，因为这样会显示出流程中将发生的任何拥堵现象。她引用了力托法则，解释了一个流程的平均完成时间相当于在流程中进行的所有项目的数量除以流程的平均完成比率的值。在她的《快速创新》一书中对力托法则进行了阐释。为了纪念1961年首次提出交货期法则的麻省理工学院教授兼数学家约翰•力托(John D.C. Little)，人们又把这一法则称为力托法则。根据力托法则，进行中的项目越多，完成所有项目的时间就越长。关键的一点，赫菲说，是选出最可能成功的项目，以减少进行项目数量，这样做可以使创新产品尽快上市，避免了每个项目都历时数年，新产品却迟迟无法推出的情况。

　　赫菲表示，如果你关注研发阶段，就能轻易发现注定无法推出的新产品。最恰当的一个例子就是：有一位客户最近告诉她：“我们没有时间以正确的方式做事情，但我们有足够的时间重做。”

　  牢牢控制复杂性的成本

　　要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值——从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。

　　正文：

　　指出复杂性的负面影响不仅能使巨额“隐含成本”浮出水面，而且能释放大量人力财力以加速创新。但是公司应从哪里——或许更为重要的是——应如何着手解开成本与复杂性之间的纠葛？

　　位于达拉斯的乔治咨询集团(George Group Consulting)战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬•威尔森(Stephen Wilson)说，不要首先考虑GAAP会计标准。作为《战胜复杂性》一书(麦格罗-希尔国际出版公司，2004)的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则……无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪。”

　　威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值——从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。

　　威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势在哪。”威尔森说，公司4/5的“利润”都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。(利润的经济学定义是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。)

　　通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展(推出新产品)，你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。”

　　此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%。”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。

　　竖井模式

　　乔治集团的高级副总裁马特•雷利(Matt Reilly)说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。

　　雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。”每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是“运营上的问题”，或把责任推卸给产品研发部。

　　雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所需的，但一直无法付诸实施。他说：“他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后，便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不太一样。”

　　雷利发现创新出来的产品与最后上市的产品之间有“巨大的脱节”。他说，公司非但没有实现占领大部分市场份额的预期，反而只获得了“极少量的市场份额，原因就是他们未能将创新的成果付诸实践”。

　　雷利进行了价值流分析后表示，只要解决这些问题，公司就有机会获得5000万美元的利润。他说：“我们对价值流进行了分割，帮助他们以一种特定的方式生产新产品，并以另一种方式制造旧产品。之后他们成功地将创新成果付诸实践。虽然没有完全抓住机遇，但是该公司还是获得了大部分收益。”

    稿件来源：沃顿知识在线