公司的市场化导向实践：关注客户完整体验

　　摘要：

　　罗•郭士纳(Luo Gerstner)在十九世纪初就任国际商业机器公司(IBM)首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。在沃顿商学院营销学教授乔治•戴伊(George Day)看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈。对于IBM来说，这一举措是非常成功的。但是，在一篇即将出版的题为“公司的市场化导向实践”的论文中，戴伊就一项市场调查进行分析论证的结果却是，采取以客户需求为导向实施组织结构变革战略的大中型企业的结果是成败参半，本次调查的样本数量达到347家。

　　正文：

　　罗•郭士纳(Luo Gerstner)在十九世纪初就任国际商业机器公司(IBM)首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。在沃顿商学院营销学教授乔治•戴伊(George Day)看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。

　　于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。

　　对于IBM而言，这次转型十分成功。但是，在一篇即将出版的题为“公司的市场化导向实践”的论文中，戴伊就一项市场调查进行分析论证的结果却是，采取以客户需求为导向实施组织结构变革战略的大中型企业成败参半，本次调查的样本数量达到347家。

　　被调查公司在客户关系维护的责任明确以及信息共享等各个方面都取得重大进展。变革后的公司在客户交易的界面方面更为便易，而且对客户的问题能做出更迅速的反应。然而，组织结构变革战略通常并未能带来上佳的财务业绩表现。

　　为了探寻其中的原因所在，戴伊仔细研究了15个以客户化导向进行组织结构变革的知名案例。戴伊发现，只有IBM以及另外三家公司——美国富达投资集团(Fidelity Investments)，美国第一资本金融公司(Capital One)和怡敏信公司(Imation)——取得了不折不扣的可持续胜利，而另两家公司，美国康明斯印度有限公司(Cummins India)和阿斯特拉默克公司(Astra-Merck)，也只是获得地区性的成功。戴伊说道，“许多公司也获得了某些方面的成绩，而对于另外一些公司而言，对它们的表现下结论仍为时过早——因为从组织结构变革之后到公司的运营走上正轨要经过若干年的时间。有几家公司说道，‘实现真正地以客户为中心固然不错，但是现在已时过境迁，我们目前更倾向于关注成本。’”

　　摩托罗拉与英特尔重振雄风

　　戴伊说道，当公司致力于关注客户的完整体验时，实施市场化导向的战略的确能够奏效。整合中的公司应当不断地调整组织结构变革的节奏，以应对可能遭遇的各种阻碍，并且在市场情况发生变化时进行再次调整——即使这种再次调整意味着组织结构将会需要进行某种程度的改变，从而在一定程度上偏离百分之百的客户导向。这一建议的提出十分及时，因为根据戴伊的调查报告显示，越来越多的公司或者是已经处于客户导向型的组织结构变革流程之中，或者是即将开始尝试客户导向型的组织结构变革方案。

　　戴伊以摩托罗拉公司(Motorola)为例说道，该公司于2004年末决定将彻底颠覆它现有的以不同产品线为基础的公司架构，并将以细分客户市场(例如，数字家庭产品等)为核心的组织结构取而代之。这一转型的目标是，希望变革之后的摩托罗拉公司能获得更为优秀的销售业绩，而客户则将实现把数字信息从家里传送到汽车或工作场所的梦想。在2005年一月，英特尔公司(Intel)也宣布了一项类似的组织结构变革方案。英特尔公司的原有战略是设计芯片，并坐等客户去适应英特尔的产品，而英特尔公司新的战略则将会把流程、芯片和软件捆绑到为不同细分市场客户定制的平台中，例如移动计算平台。不过，戴伊也指出，对于这两家公司的组织结构变革方案是否能够取得成功，现在下结论仍为时过早。

　　对于IBM公司的郭士纳而言，当公司完成组织结构变革，并形成前端/后端混合模式的新结构时，成功已然来临，这一新型组织结构的特色是通过客户导向型的强有力“前端”完成产品以及包罗万象的“解决方案”的销售。而原有的IBM公司个人电脑、服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员将负责帮助客户组装完整的计算系统。

　　戴伊指出，销售解决方案，而不单单是销售产品，会是一项非常不错的生意，因为这种做法一方面可以巩固供应商和客户之间的良好关系，另一方面可以更好地抵制价格竞争带来的负面影响。戴伊在他的论文中写道，“在客户需要一套定制的个性化方案，并且希望能通过单一的客户接触点(contact point)的方式获得服务的情况下，这种组织结构设计的优势将能发挥得淋漓尽致。获取成功所需的其它必要条件是拥有一个强大的能协调公司内部业务单元之间冲突的公司核心，以及一个以解决方案为特色的企业战略，该战略将成为企业的中心推动力。

　　但情况并不皆如此，康明斯印度有限公司就是一个值得关注的案例。

　　该公司最初采取的组织结构是一系列负责生产和销售发动机、成套发电机和相关设备的合资企业；但是当印度经济放开竞争时，公司开始陷入利润下降和丧失主导市场地位的困境。康明斯印度有限公司所采取的应对之道是，加强对各家合资企业的控制，并通过现有的服务业务部门了解和掌握最新的客户需求。

　　康明斯印度有限公司十分及时地建立起类似于IBM公司的前端/后端混合组织结构，形成三家前端子公司，分别为客户提供某一特定的解决方案。戴伊说道，其中非常关键的一点是，即这几家子公司都是“与产品无关的”，因为对于需要不间断电力供应的客户来说，使用柴油发电机可以获得更为满意的答案——而这正是公司不得不从外部采购的产品。 “总体上而言，这次组织结构变革被视为是一个成功的案例，产品的市场份额和销售收入都实现了小幅增长。” 戴伊写道，“但是，核心产品发动机和发电机的业务则出现销量下降了30%。”

　　四种类型的客户

　　戴伊写道，虽然IBM公司和康明斯印度有限公司的组织结构变革帮助公司成功实施了以解决方案为主体的战略，但是其他公司的组织结构变革则是因为受到“更贴近市场”的因素的驱动。其中一个例子就是怡敏信公司，这是一家从3M公司分拆出来的公司，主要生产软盘、录像磁带，以及其他数据储存媒介和装置。

　　怡敏信公司围绕四种不同类型的客户实施组织结构变革计划。公司针对每一种类型的客户，设立专门的业务团队，并由该业务团队负责对客户的需求进行分析，从而有针对性地设计出怡敏信的解决方案。组织结构变革帮助怡敏信公司节约2%的营业间接成本。也许更为重要的是，公司获得了更深入的客户知识，这将有助于增强公司与分销商和零售商的纽带关系。

　　既然存在这些成功的企业组织结构变革案例，那么为什么不是所有的公司都以市场化导向进行组织结构变革呢？

　　对于组织结构变革的新手而言，市场化导向程度更高的公司必须在其组织内部具备高水准的协调能力，并达到较高水准的信息共享。但是这些要求会导致营业间接成本的上升，而现有的投资者会藉口这些额外成本开销作为反对变革的依据。同时，戴伊还指出，一些公司，例如丰田公司(Toyota)和联合利华公司(Unilever)，则并不需要采取市场化导向进行组织结构变革，因为这些公司的产品早就和市场细分板块形成了完美的契合。另外，企业的组织结构变革过程经常会比预期的历时更久，而且变革的推动力会因领导层的更换而丧失殆尽。

　　根据戴伊的观点，在公司的组织结构变革进程中未能对可能遭遇的阻碍进行充分的预测并且加以克服，从而使公司陷入困境的个案方面，施乐公司(Xerox)是一个很好的例子。施乐公司长期以来一直占据着复印机行业领军者的地位，该公司于十九世纪早期开始转向围绕“文件”为核心的战略。该项改革将引导施乐公司更加关注客户对完整文件的需求，从而使施乐能销售具有创新性的产品，并提高劳动生产力。为了这一战略的实施，施乐公司将销售队伍从原来的按照地域划分，改为按照具有文件共性需求的行业团队划分。

　　但是，施乐公司的销售队伍虽然在向办公行政人员销售设备方面游刃有余，不过他们却未能接受适当的培训，从而导致他们无法达到向IT技术人员销售设备所需的技能要求，而这些IT技术人员正是施乐公司“文件解决方案”的目标客户群体。销售人员抱怨太多时间花费在会议上，而不是用于走访客户，他们还担心这些变革将会破坏长期以来已赢得的客户关系。与此同时，客户也不是十分欢迎这些变革，有一些客户甚至并不需要所谓的解决方案。施乐的组织结构变革实施过程一片混乱，不但公司受到重创，而且其首席执行官也被迫辞职。

　　戴伊指出，公司在组织结构变革时所面临的阻碍通常属于公司文化的范畴。“公司文化既可以协助，也可以破坏公司的市场化导向调整，”他写道。“在公司文化已经十分成熟，并且形成了一些扭曲的观念时，阻碍就会随之而来；一些此类观念的例子有：销售队伍’拥有’客户，或者‘谁愿意买产品就卖给谁’，或者‘客户并不清楚自己的需求所在。’”

　　戴伊认为，当公司员工关注的重心聚焦到客户的完整体验时，组织结构变革才能获得成功。这意味着，公司要能够提供优秀的信息系统，使客户能够从单个接触点获取完整的信息。这还意味着，公司能甄选出能够反映客户满意度的绩效考核标准，并把激励措施与这些考核标准相挂钩。除此之外，成功的组织结构变革过程不会停顿，因为市场一直处于变化之中。管理人员必须对客户化导向战略所产生的成本问题进行认真的评估，从而确定所增加的成本是否会削弱他们的市场

　　截止2001年8月之前，思科系统公司(Cisco Systems)所采用的是市场化导向的公司架构。该公司所采用的是三套面向不同客户的半自主业务主线：互联网服务提供商、公司客户，以及中小企业。但是在2001年发生技术经济衰退时，这一架构中成本高昂的冗余问题暴露出来，当时思科公司还受到来自国外的低成本竞争。对此，公司采取了有效的应对措施，它将11个技术小组集中起来统一接受一位首席开发官的领导，并创建了一个中央营销机构。该公司的净收入从2001年的10亿美元一跃攀升至2003年的36亿美元。

　　实快电力公司(Square D)是一家生产工业控制和电子传输系统的公司，它也采用了类似思科公司的做法。在九十年代时期，这两家公司都是以客户为主导的公司，并且这两家公司在这一期间都取得了飞速的发展。但是在经济经历过热之后，两家公司都意识到必须在成本上更具竞争力，因此它们在某种程度上转向以产品为主导的战略。尽管如此，戴伊写道，这两家公司的转型都是十分成功的案例，因为公司结构是“注定处于不断变化中的。”

　　企业不仅仅是“组织结构图表中的方框、箭头和线条，公司的组织架构的的确确反映着公司的战略意图，”戴伊写道。“虽然各个方面责任和权力的平衡将一直处于变化之中，但是无可置疑的是，即便是在成本压力最大和最苛刻的市场环境中，采取市场化导向的组织结构依然有其价值所在。”

    稿件来源：沃顿知识在线