小肥羊二次创业 剑指何方

　　逸马顾问 马瑞光

　　2006年7月26日，欧洲最大的投资机构3i集团与知名投资机构普斯凯基金与内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司在包头正式签署合作协议，两家外资公司将共同出资2500万美元帮助小肥羊打造世界级的中国餐饮品牌。小肥羊成为内地第一家引入外资的餐饮连锁企业。

　　据透露，在这笔投资中，3i出资2000万美元，普斯凯出资500万美元，两家共拥有小肥羊股份的20%左右；小肥羊创始人张钢和陈洪凯的股权稀释后不到40%，其他股份均为个人出资。除了股份之外，3i同时还获得小肥羊董事会中的两个董事席位。

　　在签约仪式举行的同时，小肥羊自1999年成立以来规模最大的一次加盟商代表大会也在包头举行。尽管小肥羊主管加盟业务的副总裁张占海表示代表大会的召开与签约仪式没有直接关系，但是他同时也表示，此次代表大会是对小肥羊加盟业务的继续清理盘点，为小肥羊走向国际化铺平道路。

　　就此，小肥羊拉开了二次创业的序幕，此次创业，将剑指何方？

　　初次创业脱颖而出

　　1999年，小肥羊的第一家火锅店在包头市开业；2000年，小肥羊在北京、上海和深圳开设直营和连锁加盟店；2001年，小肥羊在河北省设立了第一家省级总代理，从此开始了以加盟为主的疯狂的快速扩张。小肥羊以平均三天一家的速度在内地开设分店，至2005年底，小肥羊加盟店的数量达到了582家，直营店则由当年年初的80家增加到了136家。同时，小肥羊在香港、澳门、台湾、加拿大还开出了7家海外店面。

　　2006年6月，

商务部公布2005年度中国餐饮百强榜，小肥羊以45.7亿元的销售收入(2005年)第四次名列第二，仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的百胜餐饮集团，短短七年的时间，小肥羊取得的成绩不可谓不辉煌。

　　光环背后隐忧重重

　　骄人业绩的背后，小肥羊遇到了一系列的问题。

　　小肥羊采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式，在各省只有一个单店作为一级加盟商，总部主要对一级加盟商负责。当一级加盟店在该区域内打开市场取得成功后，就会吸引来更多的加盟者。这些意愿加盟者向一级加盟商申请，获得总部允许加盟后，其主要对一级加盟商负责。这种树型的管理结构，减少了申请加盟及管理上的很多烦琐环节，大大加快了小肥羊在各地扩张的步伐，使整个企业飞发展。小肥羊所采取的这种特许加盟的模式，在创业初期，为小肥羊在全国各地区攻城拔寨立下了汗马功劳。但是，由于总部对特许加盟店控制力不足，没有统一的品牌管理，没有统一的店铺风格、经营场所等细节规范，统一的物流体系、采购体系也十分缺乏，而餐饮连锁业所具备的特色的标准化规范体系更无从谈起。小肥羊难以在质量、品牌以及管理上进行统一，造成其各地形象不统一、财务预算监控不善，而在人员配备上容易成本过高，同时原料的配送和保鲜也成问题，小肥羊品牌失控，危机逐渐爆发。

　　2002年9月，小肥羊西安总店的操作间的菜板上，被卫生执法人员发现有蛆虫。随之小肥羊总部发布公告，声明陕西总店只是代理商，并宣布与其决裂。

　　“这并不是个例，其他分店也有类似情况出现。代理经营绝不仅仅是经营权的简单出让，而应包括

商标持有者对代理商的有力监管。”一位业内人士这样评价。

　　从2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来的规模掌控上的压力。一方面，不少加盟业者为求更大利润空间，以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现；另一方面，各式各样假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。为了维护品牌形象，从2003年底开始，小肥羊大刀阔斧开始进行改革，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时，到2007年小肥羊将取消全部省级代理商，直接由总部加盟中心管控各个加盟店。

　　二次创业面临挑战

　　从整顿加盟到引入外商投资，小肥羊这次的“二次创业”成功迈出了国际化的第一步。但是，在解决了资金问题后，人才问题成为小肥羊海外发展的桎梏。在过去的7年当中，小肥羊曾经连续3次使用了送股来吸引和稳定人才队伍，但是，中国餐饮服务业人才尤其是高端人才的匮乏是整个行业面临的普遍问题，小肥羊也不例外，人才供应不足一直都是影响小肥羊快速发展的关键因素。此番小肥羊进军海外，人才匮乏的问题显得更加突出。“我们缺的是对海外市场的理解和进行国际扩张所需的人才。”小肥羊常务副总裁卢文兵表示这也是小肥羊在众多投资者当中接受3i投资的重要理由。事实上，此次3i集团的参股，不仅仅是带来资金，更重要的是带来国际化管理理念，同时也给小肥羊树立国际品牌带来具体的操作经验。在参股小肥羊之前，3i集团已经有过对餐饮连锁的成功的投资案例；而且，3i集团也通过自己的关系网络向小肥羊输入了有国际化餐饮经验的人才，此次向小肥羊引入的两位独立董事分别是汉堡王前任国际业务总裁和香港肯德基公司的运营总监。

　　一方面引进高素质人才，另一方面，小肥羊还需在海外扩张的步伐中逐渐培养出自己的具有国际化视角、懂得国际资本运作的餐饮连锁人才，这也是为中国餐饮企业走向国际培养人才的重要途径。

　　解决了人才问题后，另一个呈现在小肥羊面前的难题就是，如何建立起良好的连锁运营体系。虽然目前小肥羊通过统一标准装修等视觉识别(VI)方式、统一羊肉及相关原料配送等手段初步实现了对加盟店的规范化管理，但小肥羊还是没有像肯德基、麦当劳等国际餐饮连锁巨头那样建立科学的连锁体系。

　　以配送体系为例。一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国的将近600家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。“小肥羊每年需要消费3万吨羊肉，以每只羔羊能提供10公斤肉计算，就是300万只，锡林浩特的基地哪有这么多羊？物流配送不顺畅，已引起多家加盟连锁店不满意，甚至投诉事件。”一位业内人士如是说。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。小肥羊要想成功走出国门，不仅要解决好内地原材料配送的问题，海外的原材料的问题应该怎么解决也是需要考虑的问题之一。这些问题解决不好，小肥羊就很难进一步做强做大。同时，如何建设企业内部信息平台，加强企业的科学化管理，也是小肥羊要面临的巨大挑战。

　　中国小肥羊 世界小肥羊

　　对于在国内经营品种仅局限于火锅的小肥羊来说，如何让外国人接受这一纯粹的中餐口味，如何开发出适合外国人口味的新品种，如何在海外生根开花，打出属于中餐的一片天地，树立起像麦当劳、肯德基这样的连锁餐饮巨头的地位，这一切，目前小肥羊都还没有给出明确答案。只能说，小肥羊的海外扩张刚刚起步，任重而道远。