增之一分太多减之一分太少 你需要几条供应链

　　在正确的时间和地点、以正确的数量提供正确的产品，是满足产品需求和实现销售的关键。然而，向客户提供正确的产品以及服务可能是占用大量资产的复杂流程，伴随着低效率、浪费和重复劳动。

　　导致这一现象的原因很明显。对大部分企业来说，供应链是在较长时间内逐步发展起来的。在此过程中，产品进行了调整，公司规模扩大，并可能发生了兼并和收购。公司变得越来越复杂，供应链也随之被推至极限。本来只是为了满足普通需求的供应链突然间不得不用来应付很多额外需求，向几百万家客户分销几千种产品。结果可以预见：客户服务质量低下，资产应用状况不佳。

　　“全能式”还是“量身订制”

　　由于一条

供应链中可能涉及数千个供应商，所以我们首先来回答几个关键问题：谁在做什么？谁应该直接运送产品给公司？谁应该运送产品给其他供应商？是不是供应商都需要分别进行管理。

　　但根据传统市场细分变量(如规模、地点、产品或业务种类等)而设计的供应链并非最优途径。相反，公司设计供应链时，应当考虑同客户相关的变量——即与个人客户相关的因素。例如，根据服务期望来对零售客户进行细分，例如次日送达还是第三日送达，明显优于根据业务类型(超市还是批发商)进行分类。

　　即使产品完全相同，客户也会有不同的需求。例如，汽车装配厂对零部件的配送时间要求比售后服务市场的要求更加紧迫。因此，汽车零部件供应商可能需要两套不同的供应链来服务不同的客户。当然这并不意味着完全忽视产品相关的因素。数量、规模、重量以及易腐烂程度等因素通常会影响“服务成本”，而且还能对供应链基本结构产生重要影响。

　　再者，供应链细分不是一项机械性工作，而需要深思熟虑。这项工作的价值在于发现那些形成创新战略的非传统细分方案。某航空公司的管理人员在分析公司供应链之后，惊讶地发现他们在修理和大修业务领域居然有三个客户群，而不是此前认为的一个客户群。第一客户群中的客户有一般配置的产品，因此仅需要常规的修理工作。第二客户群所需服务趋于多变，因为他们的产品规格较为独特。最后一组客户群的服务范围很难预测，因为他们没有任何两个产品的配置相同。公司在计算了每种客户群的服务成本并比较支付溢价之后，发现这些服务需求差异对服务成本的影响作用很大。因为每个客户群的吸引力不同，因此公司有必要针对不同客户群设计完全不同的服务结构。

　　为满足所有客户群体的需要，公司需要多少不同的供应链？答案取决于公司产品和客户。很多公司所犯的错误在于拥有太少而不是太多的供应链，结果导致成本上升以及某些领域存在服务重置现象。以美国一家大型的电信服务公司为例。该公司通过8000名技师提供15000多种不同的产品，以支持10000多个公司客户和一百万家庭客户。产品范围从低价值的技师工具和电话机，一直到公司客户使用的大型网络建设设备，及为公司客户服务的昂贵的数据系统。该公司存放材料的地点包括四个仓库、4000个远程服务点、数十个工作中心以及往来于全美的6000辆货车。

　　尽管体系十分复杂，但是该电信巨头只配备一条供应链，客户服务质量十分低下，以至于客户服务堪称名存实亡，公司及时处理商业客户订单的比率不足80%。为解决一些长期存在的配送问题，技术人员不得不私自储存配件。结果，公司在其服务网络中有价值1亿美元的库存，几乎是区域仓库存量的两倍，至于运营成本则占到原料价值15%。

　　该电信公司的解决方案是重新定义供应链，其中关键是通过了解哪些复杂度在哪里能真正使客户和公司获益，来避免“无价值的变量”。

　　在得出答案之前，首先解决几个最重要的问题：

　　◎供应链的首要焦点是什么？配送的速度、低成本、订单数量和产品变更的灵活性、总成本最小化，还是其他因素？

　　◎ 为使客户的业务更具备

竞争力，每条供应链的服务和成本目标是什么？

　　◎在真正超越竞争对手方面，公司绩效的战略转折点是什么？

　　有些问题需要权衡复杂度和价值之间的关系，这对于实现收入和利润之间的平衡很关键。理想的状态介于“全能式”供应链模式和“量身订制”的供应链模式之间。

　　细分后再共享

　　了解了这些答案之后，该电信公司认识到，它需要从两个方面对其供应链进行细分：即客户和核心服务。下图展示了企业最近确认的战略，即三个不同的客户群：消费者和小型企业、企业客户和网络运营商。该公司同时拥有三个服务种类：交付、日常维护和紧急维护，由此产生9个供应链的细分市场，这些细分市场可以通过各自的相似点进行整合。例如，当面对不同的客户和供应商需求时，可以根据共同问题对供应链进行细分，包括订单一致性、原材料控制、配送速度和客户关系密切度需求。

　　最终，客户确认了五条清晰的供应链，每条都具有不同的战略重点以及不同的业绩目标。这5条供应链为：零售运营，居民用户和小企业安装及维修，企业市场安装及维修，网络设备供货，和紧急零备件和维护网络。公司采用这些清晰的供应链之后，整体业绩大幅上升。订单及时完成率提高到95%，同时运营成本和存货都下降了逾20%。

　　无需赘述，这些供应链并非彼此完全独立分离，而是共享某些活动和有形资产。但是，每条供应链都有自身独特的成功要素和独立活动，都能实现清晰的运营目标。

　　(本文由科尔尼咨询服务公司提供)