学会主导产品生命周期

　　企业要么管理产品生命周期，要么被产品生命周期规律淘汰。通过商业工具操纵用户、取胜于竞争对手，变得比产品本身的竞争更加重要。

　　- 撰文：孟庆祥

　　人的头发并没有多少变化，但是洗发水却经常更新花样。是新的洗发水有更多的科技 含量，更适合洗发吗？至少这不是主要原因。因为宝洁等日化公司发现，用户对于洗发水的偏好就像时装一样，总是处于变化之中的，所以它们需要更新产品来刺激人们的购买。主导这个变化的厂商宝洁公司就是营销鼻祖，宝洁公司发明的市场细分理论现在仍然是被提及和应用最多的营销理念之一。宝洁公司另外一个营销的法宝就是产品生命周期管理。

　　产品生命周期管理的知名度没有细分市场高，但在实际营销中的作用确实是非常巨大的。产品生命周期管理被广泛地应用于设计销售的所有领域，从消费品到工业品，从服务到娱乐，几乎都在用产品生命周期管理的理念，不断地吸引、取悦目标顾客的眼球。

　　不是所有的产品都有明显的周期性消费。但是，绝大多数商品的消费周期性规律比我们直觉认识到的要明显，要可管理得多。

　　我们很难想象，明星作为一个特定的人，也需要采用产品生命周期管理方法去吸引更多的顾客。百变女人麦当娜，在其演艺生涯中不断地变化自身的形象，这使得其职业生涯非常的长，同时攫取了巨大的财富。她的个人营销被写进了哈佛营销案例，哈佛的评语是，麦当娜对自己的成功营销，其水平已经超越了

哈佛大学的MBA。而一些没有认识到这种理论的人，其红火的时间就非常短暂，因为顾客是多变的，他们都会产生审美疲劳。

　　生命周期管理模式远比直观认为的要丰富得多，在企业中，生命周期管理甚至可以直接应用于员工本身。许多跨国公司几乎每过一些时候就会对高层管理人员进行调整，通常每个高层主管主政的周期为6~8个季度。思科公司的管理被认为是非常成功的，其中有一个显著的特点是，公司的领导层和组织结构经常调整、变动。评论仅仅看到了思科这种变动是为了适应外部顾客环境的变化，其实另一重要原因是思科公司利用产品生命周期的方式管理它的团队和员工，使每个员工都尽量处于巅峰状态。

　　永远把握主导权

　　最新的营销理论无一不在强调顾客的力量，因为顾客有了更多的选择权。但是实际情况是，在一些领域，或者在某个时间段之内，顾客的行为则完全被厂商控制了。他们运用的工具就是把握推出新产品的节奏。

　　以英特尔为代表的公司，正是通过对产品生命周期的管理，一次一次地突破公司生命的极限。和洗发水这种可再生能力非常明显的消费品行业不同，每次产品生命周期的更新，都意味着把更高的、更没有用的处理能力更廉价地卖给用户。

　　计算机和软件是比较耐用的产品，但由于厂商的力量，使得它更新的速度大大提高。尽管绝大多数计算机CPU实际效能的使用率不足5%，可是人们还在不停顿地更新它们的配置，尽管大多数的计算机仅仅作为一个普通的文字处理工具，可这不能妨碍他们对高配置的追求。因为厂商在主导潮流，而潮流又在主导人们的消费行为。

　　摩尔定律认为，一个尺寸相同的晶片上所容纳的电晶体数量，因制程技术的提升，每18个月会加倍，但售价相同。这个定律本身既不高深、也不重要，但是当它成为一种商业工具时，人们就喜欢不断地、更频繁地更新他们的电脑，从而缩短人们的重购期，为英特尔创造了巨大的回报。

　　微软公司也从不断地更新产品中获利，包括规避了反垄断诉讼的拆分危险。反垄断法认为，在垄断的环境中，厂商不愿意去更新其产品，并以高昂的价格销售，从而阻止了人们的消费和生产力的进步。但是微软即使是在垄断的情况下，还热衷于更新其产品，使到早年诞生的反垄断法中的上述这一理由不存在，在法理上站稳了脚跟。

　　商家通过对产品生命周期管理获取更多的订单的情况无处不在，前些年流行的一些案例说一些跨国公司卖给中国的生产线从来都是过时的，而不是最新的生产线，卖给中国的技术从来都是过时的技术而非最新的技术。但从商业的观点来看，这种做法无可厚非、合情合理，可以卖给你两次、三次，有什么理由竭泽而渔呢？

　　强大的自然力量

　　主导型或者垄断型厂商在管理产品生命周期时，总是脉络清晰，显得非常从容。但是绝大多数企业是要在竞争的环境中从事管理，要么管理产品生命周期，要么被产品生命周期规律淘汰。

　　前几年，诺基亚曾经非常从容地用市场细分和生命周期两个商业工具，有序地管理着它的消费者。5110和6150本来并无太大差异，为了区隔不同的用户购买习惯，把5110外观做得略微不同，功能略少一点点，然后把价钱降一大截卖给那些对价格敏感的用户。而对于花钱慷慨者，则把6150推销给他们。由此不难解释为什么许多手机厂商会把前面的一款做得不是登峰造极，然后等这款手机销售疲软的时候再推出一款更加完美的产品，让用户掀起新一轮的购买热潮。

　　诺基亚之所以能如此娴熟地引导消费者的购买行为，不是因为它没有竞争对手，也不是因为竞争者的能力不强，关键是它把产品细分和产品生命周期管理这两个商业工具运用得非常娴熟。在现代商业中，通过商业工具或者商业伎俩操纵用户、取胜于竞争对手，变得比产品本身的竞争更加重要。

　　又比如，TCL 2003年手机销售突破1000万部，2004年则下降了58%，其中有一个原因是TCL认为彩屏手机不会成为主流，所以没有及时推出产品。理性地说，彩屏在当时甚至现在绝大多数情况下确实毫无用途，但是用户就是要购买，能有什么办法？

　　事实上用户为有用的产品、产品之中有用的部分花钱越来越吝啬，但是对于那些甚至毫无用途的部分花钱越来越慷慨。消费者这种行为的形成有难以理清的复杂原因，但厂商对生命周期管理的推波助澜也肯定是其中的一个重要因素。

　　有时候需要整个产业的力量去推动用户采购周期的变化，形成了一种众人拾柴火焰高的效应。电信行业是这样的典型，在电信设备供应的周期性采购热潮中，众多厂商对产品更新换代的强烈愿望和牵引成为了一种主导力量。

　　顾客的力量也是一种选择的力量。顾客之于产品生命周期管理的力量就像是一个秋千，有其固有的频率和规律。商家的愿望有如使秋千荡起来的动力，只有商家的力量和顾客的固有频率合拍，秋千才会荡得高而省力。而每个行业各具特点，每个具体的企业都处于不同的位置。因此，发现、掌握和利用产品生命周期规律才成为了一种近似于艺术的高深的学问。

　　明智地管理生命周期

　　通常高价值的产品更新的速度要低，而低价值产品更新的速度要快很多。一个人很容易更换他的手机，但是不容易更换他的轿车，更难以更换住房，这很容易理解。作为提供产品的商家，却不能这样认为。尽管作为个体，平均30年才更换他的住宅，但是每年推出的新的房地产，都需要有领先人们眼球的概念，只有那些非常谙熟其规律的开发商才能处在焦点上，也就是他们更清楚地了解用户需要的变化周期规律。

　　通常人们认为，生产资料的更新相对消费品来讲，较难受到产品生命周期的左右，因为生产资料的效用相对消费品来讲更容易被量化，购买了新的生产线之后，是否能够创造更多的价值是可以通过财务指标计算的。

　　凯创公司的创始人克雷格·本森分析说，思科CEO钱伯斯的策略就是在技术上不断地进行小的改进措施，并告诉客户不能再等下去了，一定要保持前进，而后让他们购买这些产品。他告诉这些人，你们的竞争对手所做的事情比你多，你承受不起观望所带来的后果。这也许是一种唬人的战术，但却是他的销售方式。当你在技术上不断进行一些小的改进的时候，它的确能产生可观的循环收入流。

　　思科公司正是靠着营销工具，管理着看似不可能被管理的产品生命周期，为其创造巨大的价值。同时，对那些持实用主义哲学的竞争者以致命的打击。在这个营销主导的时代，有哪个干得不错的公司不是充分应用了营销工具，而仅仅是提供非常实用的产品、实用的功能、实用的价值呢？

　　满足顾客需求和与顾客作斗争是一个矛盾的统一体。尽管没有一个公司敢于把“与顾客作斗争”作为其公司理念，但在执行中却很少含糊过。从顾客的利益考虑，克雷格·本森的观点更具有价值，但这并不妨碍顾客被钱伯斯吸引，不会影响他们购买思科的产品，因为顾客本身也是矛盾的。

　　买和卖本身就是一个矛盾，尽管不能说满足顾客需求纯粹是商家的谎言。但也不意味着厂商应该像顾客的管家那样，拿着一个精确的计算器，来计算产品每个部分的精确价值，然后让顾客做出非常理性、实用的选择。

　　商业的奥秘在于“顺势而为”，做到这一点很不容易，必须明白消费者选择、厂商推动、竞争约束条件等多种因素最终会形成什么样的“势”，然后再规划行动方案和步骤。

　　激进的行动往往超越现实逆势而行，而保守主义则是顺势不为，只有那些正好赶到“点”上的商人才能发财。现代管理理念和商业工具不是专利产品，要想娴熟地运用，则需要运营商业智慧在茫茫的商海中进行艰难的探索。

　　多赚回头客的钱是商人的本能，然而，还要靠精细的科学的产品生命周期管理给成功者提供利润倍增的工具。

　　管理智库：

　　产品组合的盈利模式

　　美智管理咨询公司副总裁斯莱沃斯基在包括《发现利润区》、《赢利》、《利润模式》等著作中，总结了一系列企业获取利润和保持竞争优势的盈利模式，其中涉及如何建立产品组合以及持续不断地推出新产品的有如下几个：

　　〉〉产品金字塔模式

　　这种盈利模式意味着公司的产品线形成一个金字塔：金字塔底部是低价位、大批量的产品，顶部是高价位、小批量的产品。顶部的产品提供主要的利润，而底部的产品则有的时候扮演着防火墙的角色。比如，马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争对手留下市场空隙，同时保护金字塔顶端的200美元价位的特款芭比娃娃的利润。低价位的产品也为高端产品培养了潜在消费群。

　　〉〉卖座大片模式

　　在研发投资巨大、产品推广成本高、产品生命周期有限的行业，比如制药公司、出版商、电影公司、唱片公司、软件公司，它们的最佳策略是卖座大片模式。也就是，它们提高利润的最好方式是增加一款产品的销售数量，并且最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多产品上维持一般的市场地位。

　　〉〉速度模式

　　速度模式主要指公司率先创新推出性能更快、更好的产品，首先改革的优势将为创新者带来超常的回报，随后效仿者跟进，创新者利润受到侵蚀。持续地领先创新，就能获得竞争优势和利润。速度模型是英特尔公司成功的核心。对处在这类模式主导行业中的企业来说，高速度意味着高利润，中速度意味着平均利润，低速度意味着无利可图。

　　〉〉新产品模式

　　新产品模式讨论的则是产业的主导产品。新的高利润产品推出之后，发展会很快，但一旦产品成熟，利润就会下降。比如在很长的一段时间里，个人电脑市场成熟，利润很少；笔记本电脑则相对要好一些；而服务器市场则相对高得多。取胜的关键是适时将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。

　　〉〉利润乘数模式

　　利润乘数模式指从某一产品、产品形象重复地收获利润。比如，

迪士尼将同一个动画形象比如米老鼠包装起来，用于电影、电视、书刊、服装、手表、主题公园、专卖店等各个地方，带来多重回报。