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保健品企业的营销之本


http://finance.sina.com.cn 2006年02月27日 09:47 《销售与管理》杂志

  文/孙标

  盘点2005,中国保健品行业在2004年创出新高后,再次遇到发展瓶颈,行业中有代表性的三支力量:广告渠道模式、会议营销模式和直销网络模式同时受挫,骨干龙头企业普遍未能完成年初计划,销售利润大幅下滑,不少中小企业已处于泡沫化边缘。体验营销虽然作为一匹黑马杀出,但已遭遇媒体舆论棒打。中国保健品行业再次遭遇严冬已成共识,新一轮
棋局对弈前洗牌在即,3000多家保健品企业混战的局面将永远成为历史,最终能够剩下来的品牌企业也许不会超过30家,家电行业的今天就是保健品行业的明天。

  严冬中谁有棉衣谁就能生存,2006年,中国保健品企业如何过冬?

  战略收缩

  众所周知,造成今日中国保健品行业困局的根源在于公信力缺失,而导火线则是同质化竞争。同质化竞争的最初表现形式为产品趋同、服务趋同、营销模式趋同、目标市场趋同,于是不同的企业在同一个战场短兵相接,伤敌一千,自损八百,造成成本攀升、价格下滑、利润枯竭。同质化竞争的下一步必然是价格战,目前保健品行业的广告之争、制度之争、服务之争、赠品之争、供货价之争都是价格战的初级表现形式,最终都会升级为顾客购买产品的零售价大幅下降,保健品零售价虚高的泡沫最终会破裂,这一天已经越来越临近。而随着价格的大幅下降,市场需求会有一个新的爆发式增长,行业竞争随之进入一个新阶段。

  价格竞争的背后是成本之争,谁的成本低谁就能捱过严冬。但怎么样才能做到成本比竞争对手低呢?这就要求我们对自己的企业进行全面的审视,找到自己的核心竞争力。比如传统的保健品企业要进入直销领域,与老牌直销企业相比,肯定不具备竞争优势,胜算不多。同样,走惯广告通道的企业要搞会议营销,转型的风险也很大,适合OTC渠道的产品与适合会议营销的产品就有区别,对人才的要求也有很大差异。打个很简单的比喻,如果你是使枪的,大敌当前换成使刀,很大可能就是落败,如果不自量力,一手用刀,一手用枪,精力分散,失败的几率更大。

  春种夏长,秋收冬藏。严冬中最关键的就是要认清行业大势,收缩战线,稳住阵脚,回归企业的核心业务,留住核心人才,打造核心团队,守住核心区域市场,念的是一个“守”字诀,以不变应万变,同时积攒实力,相机而动。

  开创“蓝海”

  有专家预言,以生物科技为代表的健康产业在21世纪将超越电讯产业,成为拉动世界经济的龙头产业;而在中国,将有望成为下一个万亿规模的国家支柱产业,随着经济发展和人口老龄化,这一天正加速到来。

  然而,正因为健康产业将成为国家支柱产业,这个行业的门槛实际上已经越来越高。从宏观来讲,国家管理越来越严,直销立法就是一个典型标志。从微观上讲,消费者越来越理性,没有品牌力的新产品消费者不再买账。从世界大势来看,医药保健品企业并购不断,越来越趋向于寡头竞争,珠海天年总裁金锐预言:“中国保健品行业已从最初的产品竞争、前几年的营销竞争,进入到以品牌为依归的淘汰竞争。”中国保健品行业此次“以品牌为依归”的竞争将主要在若干本土优秀企业和跨国企业之间展开,从大乱到大治,从春秋到战国,从根本上解决公信力的问题,竞争的结局就是目前行业内绝大多数的中小企业消失。

  回到五年前,还有人在保健品行业日进斗金,到了2006年,暴利只可能在很小的市场隙缝中存在。整体上已经是微利或无利,随着下一步价格战正式开打,亏损面会越来越大。具体到标志性企业上,直销领域,雅芳巨亏,安利下滑,直销行业兵荒马乱,前路未明;广告渠道的代表企业上海健特,脑白金和黄金搭档成强弩之末,掉头向下,史玉柱移情网游,精干力量战略撤离;会议营销,四大家族,天年、珍奥、中脉、夕阳美狭路相逢,短兵相接;浮出水面的体验营销,跟风者众,舆论棒打。

  经过20年的大浪淘沙,中国保健品行业与家电、房地产、汽车等行业一样,已经过了最佳的行业进入期,开始进入饱和竞争阶段。没有进入的,谨慎选择,已经进入的,落袋为安,选择战略退却,是为上策。当然撤退也要有撤退的章法,比如攀龙附凤,与品牌企业结盟,做配套;或转让技术,委托经营,避风险;或与强势经销商合股,一方诸侯,享地利等等,不一而足。

  饱和竞争,是市场竞争的必经之途,并非中国保健品行业所独有,如何在淘汰竞争的“红海”中取胜,理论上讲,可以采取低成本战略或差异化战略,但无论是低成本战略,还是差异化战略,都必须建立在企业有比较优势的根基之上,也就是必须回归企业的核心竞争能力。

  大企业出问题,往往都在战略方向上,而小企业出问题,往往是战术上的。当小企业与大企业比较时,难免会在资金、品牌、网络、产品、人才、规模等诸多方面处于劣势,这个时候就需要集中、集中、再集中,寻找、寻找、再寻找,最终找到一个自己具有比较优势的战场,集中精力打歼灭战。当然,竞争的最高层次是不争,避开血流成河的“红海”,独辟蹊径,战略转移,开创无人竞争的“蓝海”是成就伟业的大战略。

  营销之本

  保健品行业内有两类人,一类是只破坏,不建设,投机取巧,抱着捞一把就走的心态,这类人惟恐行业不乱,否则难以混水摸鱼。另一类是在行业内已经有一定的积累,有一定的利益,从心底里希望行业好转,但每行一步,步履艰辛,常常进一步,退半步。当然也有部分人介于二者之间,有建设亦有破坏。行业进入严冬,第一部分人会越来越少,而第二类人越行越难,但希望无疑在第二类人身上。

  回顾20年来中国保健品行业的发展历程,营销手法五花八门,蔚为壮观。太阳神的CIS形象,三株的小报,蒙派的电台,天年的科普,安利的直销,脑白金的软文,喜来健的体验,可以说独开风气,各领风骚。

  营销之本质在于以适用的产品(服务)、合理的价格、适当的方式激发满足顾客需求,这便是传统的4P理论,然而,走着走着,四大支柱就忘记啦,营销便被异化。变异营销毒化行业风气,不时引发信任危机。以产品为例,业内通行的手法是“不神不做”,因为“画鬼容易画人难”,中国五千年药食同源,讲求平衡,西方数百年科技领先,注重营养,都有一些简单有效的方法,这才是本,但往往被业内人士鄙视,因为难以编出故事,造出概念,总要贴些标签,装神弄鬼,自欺欺人。再以促销为例,很多活动都不是靠品牌个性、爱心活动,不是靠服务及产品晓之以理,动之以情,而是夸大功能引诱在前,不良恐吓在后,群起围攻。冰冻三尺非一日之寒,东风不至积雪难消,不回归营销之本,做好基础的营销工作,抱残守缺,走出冬天只不过是痴人说梦。

  说到这里,不得不提一下保健品行业的渠道之痛。在保健品行业中,渠道费用在营销费用的比重在70%以上,为什么?因为每个企业都建自己的管道,可以想象一下,一个城市建100条自来水管是一个什么样子?但为什么必须自己建呢?因为没有公共渠道,各家不通用,如果自己不建就不能到达终端。这个情况与十年前的家电行业很类似。在保健品行业,最有可能建立公共渠道的是强势经销商,但很可惜的是这些经销商只要月销售超过300万就会心动,超过500万就会行动,干什么呢?自己另立山头,搞自己的产品和品牌,接着全国招商,重复建设,一片混战。就市场开发的现状看,全国经济最为发达的珠三角终端已经可以深入到村一级,

长三角等地区已经可以深入到镇一级,其它绝大部分市场可以深入到县一级。由于大量精力和金钱都用于渠道的重复建设和旷日持久的阵地争夺,用在产品开发、质量保证、品牌建设上的资源已经很少,离专业化的要求更是差之千里。行业的成熟必然是以分工合作为依归。大家看家电行业,等到公共渠道建成了,跨国企业才会真正发力,目前保健行业的情况正如此,到时本土企业恐怕元气已伤,望“洋”兴叹,悔之晚矣!


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