—专访前百思买中国区总裁兼五星电器[微博]CEO周猛
民企、国企及外企是构成中国企业生态的三大主体，对于外企来说，在中国市场面临挑战的时候，加快创新步伐，才能扭转目前的劣势。
文/田力
观察中国经济的视觉有很多，但微观层面的企业经营状况的好坏则是整个经济景气的最重要的基础。民企，国企及外企是构成中国企业生态的三大主体，而其中的外企的引入与发展则是中国改革开放三十年的重要成果之一，对不少地区的经济发展起到了积极的贡献。然而，在数量不少的外资零售企业选择退出中国市场或面临严峻经营挑战的今天，外资零售企业在中国的未来将是怎样的局面？善于从以往的变化和发展过程中总结经验，就能够为外资零售在中国的进一步健康发展提供有益的启示。
日前从百思买中国区总裁兼五星电器CEO卸任不久的周猛先生应邀接受了本刊的专访，就外资零售企业面临的一些核心问题坦诚的交换了他的看法。尤其通过与周猛先生的对话，也客观还原了第二次被售卖时的五星电器的一些不为人知的真实境况。
《中国商界》：在你2013年初加入百思买中国的两年多前，百思买已关闭了以百思买自身品牌开出的所有八家门店，但反而保留了其全资收购的本土零售品牌五星电器。请你分享下这其中的原因是什么？为什么代表现代零售概念的百思买正规军，以及后来的万得城和山田电机都没能成功但土生土长的品牌反倒能继续生存下来？
周猛：洋品牌家电零售企业其实给国内的家电行业带来不少有益的经验值得学习，比如对顾客购物体验的重视，卖场家电顾问的建立，延保服务的开发与推广，商场运营管理的标准化等等。
几家外资品牌的折戟沉沙各有自身不同的诱因，但最基本的是家电零售较之其他零售行业，中国本土的特有模式在外资进入时已控制了具有主导地位的市场份额。在这样的市场结构下，外资的零售模式要想颠覆本土模式，从供应商关系，消费者习惯以及商品定价模式等诸多方面都会面临巨大的困难。而进入市场初期，外资零售品牌又往往因为经营成本居高不下会带来亏损，其生命力必然要大打折扣。
五星电器是成长于本土市场的企业，在具备本土企业生存能力的同时，在被百思买收购后又引进了部分有价值的经营管理经验，其生存能力自然不降反强。所以，对外资而言，进入中国市场成功率更高的方式或许是并购。并购之后，再对并购的企业做有效的提升和改造。当然，对并购企业的改造与提升切忌简单地按洋模式照搬照造。
《中国商界》：五星电器在被百思买全资收购后，2012年首次陷入亏损，在2013年初原CEO辞职。与此同时，美国百思买也处于新CEO到任后的动荡期，当时的华尔街对百思买的未来基本上是一片唱衰。在如此风险极大的情况下下，你选择接受了百思买出任中国总裁及五星电器CEO的邀请，请问你当时是怎么考量的？为什么要接受这样的挑战？
周猛：作为职业经理人，在经历岁月的磨练上升到一定的事业通道后，寻找职业目标的标准已不再是职位和薪酬的稳定。渴望的反而是一个足够挑战并能够证明自己的机会。百思买在当时提供的机会非常符合这一标准。
《中国商界》：据了解，五星电器在2012年亏损7000多万人民币，在你出任五星电器CEO后，公司于当年即2013年实现扭亏为盈至1.1个亿，请问这是怎么做到的？这一逆势反转的最重要因素是什么？
周猛：首先不仅是中国业务，而是百思买从美国总部开始在集团新CEO上任后全面进入一个绝地反击的求变革求改善的新时期。集团上下为此制定了命名为“重塑蓝色”的振兴计划，这为中国业务的复兴提供了有利的条件，同时也给中国团队按照因地制宜的原则开展业务提供了相对宽松的决策环境。
其次是面临艰难挑战，团队在新的战略方向和经营措施的激发下，爆发出非常强的执行力和战斗力。主要开源节流的举措都能及时实施，目标都能按计划甚至超计划地顺利完成。
《中国商界》：让业界困惑的是，五星电器2013年扭亏为盈并在2014年上半年又延续了利润增长的良好势头（据五星电器高管透露，2014年上半年利润同比增长5000多万，如无售卖传闻影响，全年最低利润也可达1.6个亿），为什么会在这个时候突然被华尔街日报爆料出售传闻并最终确实被卖给了浙江一家房地产企业。百思买在五星电器势头向好的趋势下实施这一战略转移的原因是什么？是不看好中国市场还是对在中国市场的长期未来信心不足？
周猛：自我开始，中国团队上下的初衷和目标自然是希望通过亮丽的业绩提升总部对中国市场的信心，以期望美国总部大力支持在中国的发展。但业绩向好的时候，其既可以为企业下一步的发展提供基础，但同时也可以为将其推向市场出售创造了最佳的机会。百思买美国总部最终作出的显然是后一种选择。
尽管此项并购在业内引起不同的看法，百思买的决然离去对中国管理团队无疑也是一个遗憾，但对股东而言，这就是资本并购的一桩买卖，没有什么更多解读的必要。只不过真实的情况确实是管理团队和员工的努力扭转了公司的颓势，从而使得这桩买卖让股东的投资变得有赚不赔。从目前的结果看，此项并购对售卖双方，员工，供应商及牵涉到的利益各方都是一个皆大欢喜的结局。
《中国商界》：从售卖英国手机业务的股权到出售五星，再到今年关闭一半Future Shop在加拿大的店铺，百思买走的似乎是国际业务全面收缩以便聚焦美国市场的路线。这样的战略选择及经营上的安排是否已产生效果，对百思买的业绩有什么影响？
周猛：百思买新CEO于2012年八月上任，就制定了“重塑蓝色”计划以重整公司曾经的辉煌。收缩国际不具备市场领先的业务是为了更好地集中精力，保持并巩固美国市场长期以来的电器老大的地位。通过全面降低成本，精简管理层级，提升销售效率和大力发展线上销售，公司业绩得到全面的改善。主要经营指标已连续6个季度好于华尔街分析师的预测。
以今年八月底刚公布的公司第二季季报，利润和营收远超华尔街预期。该财季盈利增长12%，至1.64亿美元，合每股46美分，高于华尔街平均预期的34美分。营收增至85.3亿美金，高于分析师平均预期的82.9亿美金。最为难能可贵的是反映零售企业生命力的核心指标同比店销售在行业整体下滑的环境下，百思买取得了3.5%的增长。线上零售额也持续保持了17以上的成长，并与线下实体店形成了良性的O2O融合。可以不夸张的说，百思买已从华尔街一片唱衰的阴影中成功走出来，在亚马逊[微博]等电商和其他实体店的夹击下杀出了一条血路。
有分析师甚至称百思买本次在一片唱衰中的起死回生是本世纪美国企业史上逆势反转的最成功范例。所以，国际市场的收缩包括撤出中国市场应是百思买有所为也有所不为的选择。
《中国商界》：除了百思买之外，百安居和特易购等外企都选择了放弃中国市场，仍在中国市场的外资企业也面临业绩成长的巨大压力。在你看来，外资企业要取得在中国市场的成功，关键应在哪些方面做好工作？
周猛：这是一个很大的话题，一两句话很难说清楚。如果扼要的慨括下则一定要做到以下几个方面： 1.清晰对路的企业发展战略；2.适用的商业模式；3.熟悉中国市场并且具有强烈使命感的CEO；4.与时俱进的市场经营策略及方法；5.积极推动企业在互联网环境下的变革。
麻烦的是要做到上述任一方面都不是一件容易的事。譬如成功的外资企业在进入中国市场前一般在本国都已有固定的商业模式。要让在本国已所向披靡的成功模式进入中国时就能做到为适应中国市场而进行改变几乎是一项不可能的工作。而在已有的模式在遇到挫折或造成损失后，相当多的企业已失去继续探索的勇气或资源，遭致半途而废。这就跟上学交了学费要么觉得课程太难要么学费不足，最后只好放弃。
而更难的是上述每一方面都要达到要求。否则任何一方面的失误都可能让企业遭致失败。要预测哪家企业有未来，可用上述几个方面去观察和分析，应该能够判断出趋势。
《中国商界》：今年是零售业经营较为困难的一年，外资企业自然也概莫能外。外资零售业在中国前景如何，你有何看法？又有何建议？
周猛：跟其他企业一样，外资企业也是几家欢喜几家愁的局面。好的有宜家，迪卡侬和屈臣氏等企业，基本是集中在独立且缺少竞争的业态，而其他竞争激烈的业态就会难一些。未来的趋势也是如此，凡是有独特经营特色的企业前景就会看好，反之就会很艰难。而在竞争剧烈的业态，保持在区域或行业内市场份额的领先地位尤为重要。
另一个重要的方面是中国市场在整个外资公司的收入和利润的分量。分量重就能促成全球总部的重视，并持续的推动企业的提升和变革。反之，则易于选择放弃。
在企业生存与发展的需要去看，外资与内资都必须高度关注和提升两个方面的能力：一是回归零售本质，真正能做好零售基本功的能力。在商品，价格，服务，体验和创新等基本要素上下足功夫，领先同行。而对外资企业，创新尤其重要。本土企业的迅速成长已在经营管理的许多方面赶上并超过外企，在下一轮的竞争中如果外企不能打造出一些新的竞争优势，前景堪忧！
第二个尤为重要的是应对互联网环境下新挑战的能力。大部分外企由于网上零售和相应的决策受制于全球总部，面对中国市场变化和挑战所能采取的应对就极其有限和迟缓，这是一个很大的不利因素。从现有的基本条件看，外企IT和供应链的能力基础较好，决策层如能解放思想，外企实施O2O和在尝试跨境电商方面较之本土企业应有先天的优势，应该积极加以利用。
与改革开放初期相比，由于本土企业的快速成长，外资零售企业挟资本和经营管理优势轻易就能攻城掠地的时代几乎已一去不复返，与时俱进的能力对外企同样变得越来越重要。尤其在当今网上零售的冲击下，学习、变革、创新、提高同样是外企要在中国市场成功的必然选择。
