变革的目的是希望能够把戴尔的业务做得更好、以及在中国生产中国市场需要的产品。
文|本刊记者 孟德阳
面对台下的400多位嘉宾（包括戴尔的员工及合作伙伴），戴尔大中华区总裁黄陈宏用20分钟描述了戴尔在中国的过去、现在以及未来。
此时距离黄陈宏上任只有8个多月的时间，戴尔中国区的新战略已经近在眼前。自1995年进入中国以来，戴尔将过去20年在中国的发展历程分成了三个阶段，并称之为戴尔中国1.0-3.0版本。
自2013年戴尔完成私有化以来，转向企业级市场已经成为戴尔公司的核心战略，云计算革命的到来对于传统IT的颠覆逐渐正在使各大传统的服务器和PC厂商重新思考自己未来的发展方向。
来自IDC的数据显示，今年第一季度全球服务器市场同比增长17.2%，达到128亿美元。而这部分市场也已经连续四个季度实现增长。另一方面，PC的发展前景却不容乐观，根据IDC预测，今年PC 全球出货量将下滑6.2%左右。
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾在接受采访时称，戴尔公司的私有化是一件“有趣”的事情，“我们在创新和承担风险方面更有作为，投资策略更为积极。”的确，在科技变化以秒为计的时代，如果太在乎华尔街的指指点点，恐怕难以做出真正正确的决定。
黄陈宏在演讲时也提到，自退市以来，迈克尔·戴尔用不着每个季度都与华尔街打交道，节省了20%的时间。
时间，对于戴尔公司来说似乎尤为重要，尤其是在迅速变化的中国市场。目前互联网发展速度最快、竞争力最强的无非“G2”——中国和美国，全球10大最高市值的互联网公司中，美国公司有7家，中国公司3家。
而互联网行业的高速增长对于服务器需求量与日俱增。在营收上，美国和亚太区成为服务器增速最快的区域市场。第一季度美国本土市场服务器营收同增28.5%，高于亚太地区的20%。
在亚太地区，戴尔的x86服务器仍然有很高的市场占有率，而在中国，IDC提供的数据称戴尔今年第一季度以21.7%的市场份额排名第一。
这至少证明了黄陈宏有一个不错的开始。而就在台上，他宣布了戴尔中国正式进入4.0阶段，更进一步融入中国IT产业的生态系统。
时代与变局
黄陈宏对自己的要求很高，在接受《英才》记者专访时他坦言，压力天天都在，但“已经习惯了”。
今年5月，黄陈宏去美国向迈克尔·戴尔谈了自己对中国市场未来的看法，后者听后表示了认同（“非常理解、非常支持。”）。戴尔公司认为中国的地位只会一天比一天更重要、对公司的贡献越来越大；与此同时，戴尔也会更加深入地融入到本地的生态系统当中。
显然，戴尔对于中国的理解还不至于此，黄陈宏的到来正在将这种理解变成现实。
黄陈宏拥有美国德州农工大学电子工程博士学位，之前曾在施耐德旗下的美国电力转换公司（APC）担任全球高级副总裁及大中华区总裁。他对于工业的理解深刻，而随着中国“互联网+”、“中国制造2025”等一系列国家级“风口”的到来，黄陈宏的跨行业背景使得外界对戴尔企业级业务在中国的发展有更强的信心。
反观传统行业，目前面临的境地更令他们感到“惆怅”，黄陈宏引用了美国的一项研究数据——未来40%的世界500强企业都可能面临麻烦。而在国内，中国的制造业亟待转型升级，而互联网公司则对传统的市场虎视眈眈，试图一举颠覆。无论是哪一个行业的发展，IT系统的变革都已经到来。
实际上，对于戴尔这样的IT整体解决方案提供商来说，企业从原有的“旧IT”转向以云计算和大数据为核心的“新IT”是一次不可错过的机遇。
在此背景下，戴尔中国4.0可以看作是在市场面临新的变化时画出的一张“路线图”，而戴尔中国4.0战略也是戴尔中国区管理团队调整后的一项主要工作。
黄陈宏认为，他上任以来带给戴尔中国最大的改变就是制定了“戴尔中国4.0战略”，面对越来越激烈的市场竞争，黄陈宏相信戴尔下一阶段会“再上一个台阶”。
整合渠道
从变化到执行，黄陈宏也有着清晰的思路。他把未来戴尔在中国的发展策略概括为四个方面：一是融入本地的生态系统，具体措施包括与中国本地企业合作，比如前一段时间戴尔中国和中国电子集团签署了相关的合作协议；二是“在中国、为中国”实现管理、供应链、生产等所有环节的本地化；三是要将解决方案落地；四是拓展行业渠道。
经历了从1.0到3.0几个阶段，戴尔的本土化程度已经十分成熟。据黄透露，戴尔每年在中国采购金额超过280亿美元，对于上下游供应链的就业人口贡献超过100万。中国市场已经成为戴尔公司除美国之外最看重的市场。
在黄上任之前，戴尔中国的业务按照东北、西南划分为两个区域，现在已经被整合成为统一的戴尔中国区。其实对于戴尔公司这家以直销模式闻名的企业来说，其对于渠道的态度一直比较“矛盾”，一方面是企业级业务不得不依靠渠道合作伙伴拓展市场，另一方面，渠道与直销之间的竞争关系又客观存在。
但黄陈宏和他的团队对建设渠道的态度坚定不移，在发言中他反复向台下的渠道商们传达戴尔中国愿意与渠道长期合作的信息，“我们在中国有非常清晰的战略，有长久的发展目标。很多的战略与合作会一点点推出来。”
例如在新兴的4-6线城市市场，实际上戴尔的客户端业务（PC），4-6线城市的需求增长速度和1-3线城市差不多，前者的潜力很大，“甚至会比1—3线城市更快。”
然而，随着政府对于跨国公司要求的不断提高，“安全可控”逐渐成为了跨国公司在华开展业务的一项重要标准。
对于戴尔来说，无论是之前的战略还是如黄陈宏带来的变革，这其中的着力点都非常清晰，他向《英才》记者坦陈，无论是渠道还是组织上的变革，其首要的着力点就是“一定要满足政府的要求”。除此之外，变革的目的是希望能够把戴尔的业务做得更好、以及在中国生产中国市场需要的产品，使戴尔在中国有更强的竞争力。
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