途牛独行

　　做线上跟团游生意的途牛被供应商们“集体断供”，却硬气回应即日下架众信产品。从相爱到相杀，异常和平结束的争端背后，暴露的是整个OTA行业一触即发的变局。途牛与旅行社的故事，才刚刚开始。

　　■文/本刊记者?陈?曦

　　贾建强，6人游旅行网创始人、CEO

　　在线跟团游老大途牛，前脚因“低价扰乱市场”被国家旅游局约谈，后脚就被以旅行社领军者众信为首的17家旅行社釜底抽薪，宣布停止对途牛旗下线路的全部供货，抵制途牛低价。对靠“贩卖”旅游线路为生的途牛来说，无异于被“集体断粮”，而途牛也出乎意料地硬气回应，即日下线众信在途牛的所有产品。双方针尖对麦芒，看上去毫无转圜余地。但没出三天，途牛与17家旅行社又统一口径，称已和解。忽而拔刀相向，忽而笑脸相迎，途牛与旅行社之间到底发生了什么？7月1日，途牛将涵盖团队、个人定制的“牛人定制”频道升级上线，又意味着什么？

　　就在途牛和17家旅行社发生争端不久，去哪儿网也“有志气”地拒绝了OTA状元携程的收购邀约，携程则强势联手榜眼艺龙。从表面上看，收了艺龙的携程一家独大，各细分领域诸侯已定。但实际上，旅游产业链上竞争者正相互渗透，在OTA继续加大自采力度、旅行社又溯流而上做OTA的大背景中，各家利润不断降低，而一批精准定位、打破传统用户和服务商们固有思维的新型商旅网站又异军突起，目的地旅游创业者融资不断，OTA正在这个盛夏风雨欲来。

　　郎情妾意，一拍即合

　　途牛与旅行社的故事要从途牛网第一次转型的2007年说起。

　　彼时，携程、艺龙已称雄票务、酒店，为后来者构筑了强大的竞争壁垒。但此时的在线旅游还是以商务出行为主，个人游很少，专做旅游线路预订的就更少。途牛网CEO于敦德判断，随着中国的消费升级，个人休闲旅游是趋势，与其花大力气与巨头争夺市场，不如搭上“互联网改造传统行业”的快车，转型卖旅游线路，将旅行社从线下搬到线上。

　　然而，规划旅游线路容易，要组成一个团，背后还要有成熟的票务、酒店团队，还要有尚好的地接社，以保证旅客在目的地的衣食住用行玩，而这一切资源都在谁手里？当然是旅行社。途牛在小有名气后，一直被贴上“革了传统旅行社的命”的标签，途牛在改造旅行社不假，但无法革旅行社的命。相反，当时的途牛，没钱没用户，没有路线产品，更没有资源，是个一穷二白的愣头小子，急需有客户、有资金、有资源的传统旅行社，但那时的旅行社可谓大户人家的小姐，途牛怎么就能进入它的法眼，还与它来了场轰轰烈烈的恋爱？

　　对当时的旅行社来说，虽然言及互联网“接管”旅游还为时过早，但它们也需要在互联网渠道布局。而如果自己建站、培养用户习惯，一来没那么多精力，二来必须找专人来做，有做不成的风险不说，成本还高。现在，有个现成的傻小子，不需要自己大笔投资，不用腾出人手看顾，就能拓展一条营销渠道，自己给出的不过是早已成型的旅游线路产品，和每笔订单3%～7%的佣金。自己经营旅游多年，手握机票、酒店、地接社等核心资源，而且途牛在提供订单后，几乎不会再出现在游客视野中，旅行社完全可以携资源之势钳制途牛。

　　郎有情，妾有意，途牛和传统旅行社就这样愉快地走到了一起。

　　点评：

　　曾做社区模式的途牛，勇敢进军个人度假游市场，在蓝海抢得先机。而当时的互联网市场并未成形，消费者没有线上消费习惯，大多数旅行社只是抱着“不试白不试”的心态与途牛合作。

　　三年之痛， 暗生嫌隙

　　只做旅游路线，将各旅行社线路集中在一起，分类管理，就好比一家旅游线路超市，途牛就这样在旅行预订网站和传统旅行社的“边缘”业务中，找到了生长空间。

　　随着互联网逐渐深入大众生活，个人线上旅游开始崭露头角，而途牛因抢先一步获得以众信为首的众多大旅行社背书，很快获得了第一批用户。2007年，途牛就为旅行社带去了1000万元左右预订额，满意度为95%。就这样，越来越多的旅行社愿意将自己的产品放在途牛网站。2008年，在经济危机背景下，途牛又逆势获得200万美元左右融资。

　　然而，和所有情侣一样，途牛和旅行社之间也没能避开三年之痛。

　　小有所成的途牛意识到，单纯做互联网平台是不够的，永远要看别人的脸色吃饭，并非长远之计。而这个别人，正是当年苦苦追求的传统旅行社。不过，与当年不同的是，现在的途牛有流量、有用户、有融资、有关注度，是个合格的“四有新人”。同时，途牛和旅行社的合作也日趋稳定，未来，落地承接旅游产业上下游，真正变身为一家在线旅行社，才是途牛进一步壮大的必经之道。

　　2009年，途牛开始设立自己的旅行社，直接与消费者签订合同、收取费用。如果说2009年前的途牛是“淘宝”，2009年后的途牛就是“淘宝+京东”。途牛就这样渐渐从幕后走到了台前。

　　这一年，途牛还拿到了近千万美元投资，有充足的资金作为支撑，途牛开始发展自己的软实力，推出了“十大保障”、专属客服、回访制度等行业领先的服务体系，发展速度明显加快。同时，除了新开旅行社，途牛还收购了一批旅行社，并不断开发不同城市出发地、目的地的旅行线路，销售额快速增长，连续三年年增速达到300%。

　　但途牛明白，此时手中的资源、资金，都不足以让它独立支撑日渐庞大的用户群。所以，途牛一方面不和旅行社撕破脸，另一方面开始着手搭建自己的自营体系。

　　点评：

　　途牛比旅行社先一步意识到，有了用户，努力为用户服务才是未来。旅行社虽然开始感到OTA来势汹汹，但它们对“拥抱互联网”不得要领，没摸清楚如何开辟属于自己的互联网模式，只能还是将主要精力放在线下，和携程等抢供应商资源。

　　七年之痒，为利相杀

　　2010年，途牛启动“7×24小时全天候服务”来完善用户体验；2011年途牛销售额达12亿元，完成C轮约5000万美元融资；2012年途牛服务超过100万人次，与超过4000家服务商达成合作。到2013年，途牛交易额约占在线旅游总交易额的9.8%，仅次于携程，排名第二，并于2014年在纳斯达克[微博]上市，风光无限。

　　但阳光照射的背后，必然会有阴影。途牛扩张的这两年，OTA格局大变：游客们已经接受并习惯线上消费，在线旅游昂扬直上，2013年在线旅游交易额占旅行社行业总交易额9.2%。同时，大众旅游、休闲旅游逐渐兴起，OTA企业不断增多，蓝海不再。

　　随着人们生活水平的提高，对旅游的舒适性、便捷性要求就更高，一站式OTA已成业内共识，各企业都从各自优势领域不断外延，争抢一站式旅游服务高地，OTA同质化显现，也就顺势出现了互联网企业最常见的低价竞争，OTA进入烧钱时代。

　　这对本就是发展全程服务的途牛来说，不能在自己家门口翻了船，所以也不断推出超低价线路抢占市场。而阻挡途牛的最大障碍，正是当年助其起家的旅行社。

　　旅行社从销售到导游再到地接社，环节众多，而每个环节都需要钱，只要消费者和途牛之间还存在旅行社，途牛产品的价格必定居高不下。

　　顺利上市的途牛有了资金来源，加上2009年开始自建旅行社，逐渐积累起众多资源后翅膀也变硬了，便直接喊出“直采”口号，绕过旅行社，大力开发线下资源，试图彻底摆脱旅行社掣肘。而这无疑动了旅行社的奶酪，途牛由旅行社的平台服务商，变成了直接与它们争抢资源和市场的互联网企业。

　　旅行社呢？随着在线旅游版图渐大，市场被挤压，加上互联网颠覆论四起，传统企业走向线上的大潮涌动，它们开始醒悟，不能只把途牛当做自己的销售平台，而是最强劲的竞争对手。

　　于是，旅行社开始向上布局自己的OTA，众信就是其中的代表。作为旅行社领导者，众信在2014年控股途牛最大的直接竞争对手悠哉旅游网（同样主打旅游线路）。而在2013年，众信最大的采购客户正是途牛，年采购金额达9000万元。

　　途牛和旅行社最终没能熬过七年之痒，互相杀入对方地盘，短兵相接。几年前的同床异梦，已变成放在台面上的剑拔弩张、相互博弈。

　　点评：

　　途牛与17家旅行社的矛盾焦点，并不在于途牛要求低价导致采购价格谈不拢，而在于双方利益版图出现交叉，双方争夺的不仅是当前利益，也是在为未来发展布局。

　　途牛的难关

　　然而，想全面实现直采，却有很多鸿沟在等待途牛。

　　途牛虽然已在国内几大城市和国外部分目的地建立了地接团队，但用户反馈并不算好。提前多长时间包多少班机、房间，目的地的交通、食宿，突发状况如何处置，如何保证下游服务商的服务等，旅行社通过十余年发展，才慢慢将这一切理顺，形成完整体系。途牛需要多长时间，花多少钱，出多大力，才能将这一切摆平？

　　但留给途牛的时间不多了，前方有携程、去哪儿网、艺龙，而携程和艺龙的结合让大家都欲哭无泪。除了前面的三座大山，中间还有众信旗下的“复刻版途牛”悠哉网，社区模式强者蚂蜂窝、穷游网等，后面还有一众目的地创业公司在与途牛抢地盘。

　　这也就不难解释，为什么途牛在和17家旅行社发生冲突后，迅速与京东牵手。虽然从京东、途牛双方传出的消息是，京东将为途牛提供流量、用户、大数据等众多支持，看上去有很大的想象空间。但仔细梳理一下，可能大家都会提出疑问，途牛是需要流量，但京东如何为其引流，成效能有多大？京东的大数据真的适用于途牛吗？而且，入股三个月，双方似乎并没有什么实质上的合作，京东“6·18”大促也没带着途牛小伙伴一起玩。

　　我们不妨将京东的入股解读为另一次的各取所需。京东要布局旅游，曾尝试过自己推出旅游板块，效果不佳，入股成为一个审慎的选择。但大的OTA，京东还吃不掉，小的OTA，东哥又看不上，途牛正好是个不错的选择。而对途牛来说，决心直采，要的就是钱！

　　想要实现直采，途牛自然是能挖到多少旅行社算多少，而另一部分，可以与新兴的目的地服务商联手，甚至并购、收购一些目的地服务商。随着旅游市场不断细分，自助游市场扩大，创业者不想与大平台争宠，而是从自己熟悉的地方开始，在各细分领域提供目的地服务。比如，目的地拼（包）车、特色旅游（户外徒步、未开发旅游区、当地人才知道的项目等）向导、美食达人等。这些创业者发愁没有消费者，途牛则愁没有合作伙伴、没有特色，二者合作，目的地服务商可以获得成长机会，途牛也可以打造自己区别于其他OTA的特色线路。

　　点评：

　　就像滴滴快的牵手后，立即发兵专车、快车，如果等创新者成长起来，再动手就迟了。随着携程和艺龙的携手，OTA也可能进入了大并购时代，为的是尽快抢占定制旅游等新兴市场。所以，途牛不仅要直采，还要笼络各目的地的新兴资源。

　　大变局下的变招

　　除了想实现独立，途牛不惜得罪行业伙伴坚持直采。还有一层原因就是：途牛和众旅行社的矛盾并非个案，携程、艺龙、去哪儿都在近两年分别和自己的供应商多次爆发冲突，原因和途牛别无二致。OTA和供应商的矛盾，已成为整个OTA行业的“普适性”难题，而这个难题，需要OTA、供应商在新旅游格局下求变。

　　自助游在国外已成主流，中国也正迎头赶上。追根溯源，沙发客、帐篷客、搭车等自助游副产品正是分享经济的先行者。将沙发客集中、改进，就滋生出如Airbnb这样的巨头，如途家一样的新型租赁模式；将搭车思维移到城市里，就衍生出Uber、滴滴快的这样的“争议巨头”。反过来，蓬勃发展的分享经济，让自助出行的障碍越来越少。

　　同时，随着互联网大大改善目的地信息不对称问题，消费者旅游经验日趋丰富，对个性化旅游体验要求提高，越来越多的人开始倾心自助游。数据显示，自助游市场规模逐年上升，到2014年已占47.7%市场份额，几乎与跟团游平分秋色，并极可能在未来两年迎头赶上。

　　对任何一家OTA来说，现在都是当变之时，对以跟团游为主的途牛来说，改变更迫在眉睫。可是，该往哪儿变呢？

　　现在自助游还有一大痛点——从做攻略，到订票、订酒店，要耗费大量时间和精力。定制旅游就借此开始跑步进入市场，OTA也可能进入到全渠道时代，你提要求，我做服务。企业要做的不是把消费者分为线上或线下，而是把消费者按年龄、爱好、经济实力等进行分层，提供相应的产品和服务，比如由专业行程设计师为个人设计线路，由私人管家在目的地整合资源、提供专属服务。最后，再把消费者转化为企业的粉丝。

　　在跟团游日渐式微的今天，途牛不得不考虑向这一方向转型。7月1日，正式改版上线的“牛人定制”就是这一思路的产物。

　　途牛网上一直有属于私人定制的板块“牛人专线”，但因直采不到位、上下游衔接等问题效果不佳，看上去更像个“鸡肋”产品。而“牛人定制”，直接定位私人定制，将曾经未雨绸缪的棋，变成手中一步制胜之棋。

　　而定制的前提，就是用户、资源。

　　经过多年发展，途牛积淀下一定用户粘性和口碑，下一步就是要将资源拿到手，直采便成为其重要战略之一，让途牛不惜和旅行社撕破脸。一旦途牛全面实现直采，就可以为自己做好两手准备。

　　一方面，真正壮大自己的目的地服务，彻底踢掉旅行社，作为大批发商，还在价格方面有话语权，在烧钱竞争中占据主动，谋求利益最大化，并稳坐跟团游市场老大。同时，也让投资人、股东看到途牛的野心，讲好资本故事。

　　另一方面，一旦跟团游市场占有率真的达到瓶颈，拥有众多线下服务商的途牛也能及时转身，通过构建目的地服务点，由定制、个性旅游入手，从逐渐萎缩的跟团游市场，走向更广阔的自助游市场。

　　总之，途牛与旅行社们的矛盾只不过是OTA行业和供应商利益冲突的放大版，虽然双方曾浓情蜜意，但当利益相互冲突不可调和，也只有分道扬镳，甚至反目成仇。坚持直采的途牛虽能据此做好可进可退的两手准备，颠覆的道路却荆棘密布。途牛和众多OTA的故事，才刚刚开始。

　　点评：

　　跟团游已经不是香饽饽，而已经上市、要对投资人负责的途牛却不能说转型就转型，借着争取“自立”的名头，慢慢转型，不失为当下一个进退有度的选择。