如果在传统“苏美”时代，苏宁的全价值链的互联网化转型肯定能成功，且能成为世界级伟大企业。但在变化极快的互联网时代、在前有狼后有虎竞争格局下，显然充满变数。而时间是其最大的挑战。

　　文/田力

　　2014年，对于整个中国零售业而言，都具有极大的意义，堪称“转型元年”。而对于先人一步的苏宁而言，作为其转型战略的执行年，意义更是非同寻常。转型效果到底如何，可能直接关系到接下来的战略布局以及整个市场的信心。 可喜的是，正当业界都为苏宁捏一把汗的时候，喜讯不断传来。一是苏宁云商2014年的业绩出现戏剧性逆转；二则时隔10年，苏宁云商董事长张近东又一次来到深交所[微博]敲钟：苏宁以REITs的方式开启了竞争新想像,让人们眼前一亮。 不仅如此，2015年伊始，张近东一改历年春季部署会春节后召开的惯例，提前打响了主动出击的发令枪，号召苏宁18万人全面对标互联网市场，实现“三极裂变”，也向市场传递了鲜明的竞争信号。 在这次内部会议上，张近东提出，苏宁在“三效法则”的指引下，2014年迎来了从弯道向直道的转变，经营重回较快增长轨道，2015年要主动冲击市场，彰显提速信心，实现“引领市场极速发展，为用户创造极致体验，与供应商形成极效协同”的“三极裂变”目标。 厚积守正 日前，苏宁云商发布业绩预告修正公告称，2014年该公司全年将实现不少于7.8亿元的净利润，同比增幅超过110%。此前，该公司在其2014年三季报中公告称，预计全年净利润约亏损逾10.41亿元。 的确，从亏损超过10亿元到盈利近8亿元，与其11家门店资产证券化的近20亿的收益不无关系。但即便刨除这一部分，尽管苏宁云商2014年的净利润仍为负数，但跌幅已经进一步收窄了。 业内人士表示，这说明2014年作为苏宁转型战略的执行年还是有成效的。更何况，将原本被外界视为累赘的门店资产证券化，原本就是一种资本的创新，更是开启了苏宁竞争的新想象格局，值得期待。 2014年2月10日，在刚一开年的苏宁春季部署会上，张近东就指出要用再创业的激情和斗志，将2013年的战略布局全面落地，并将2014年明确定位为战略执行年、成效突显年。 而时隔一年，在1月12日召开的2015年春季部署会上，张近东用“集团度过了转型最艰难的拐点，迎来了从弯道向直道的转变”来形容2014年，显然相当满意。张近东说，在从传统电商进入全价值链互联网化的进程中，传统零售业多年积淀的核心优势将会越发明显。2015年，正好可以厚积薄发，大显身手。 物流便是其核心优势之一。据苏宁方面介绍，2014年第三季度，苏宁物流的妥投率已达99.7%，在大部分城市推出半日达，实现一日三送，在包括北上广深及南京等全国12城市实现2小时急速达。 目前，秉承开放策略打造的苏宁“物流云”项目即将建成。此外，覆盖全国的苏宁门店的另一个身份是门店仓和自提点。通过大数据挖掘消费者购物习惯，以指导配货。为支持其大数据分析，苏宁的云服务预计最快将在明年二季度对社会全面开放，将在商品、用户、运营和物流的管理上对第三方商户和中小零售企业提供支持。 与此同时，苏宁开放平台发展也步入快车道。越来越多的平台商户开始进入苏宁平台，为消费者提供更多样的服务与选择。 另外，在这一年，苏宁不断拓展新业务，打通多渠道，也加速苏宁的转型。像苏宁金融、互联、超市等子公司也开始发力。据了解，这些都是未来苏宁重要的业务增长点。 张近东说，这些都是苏宁固有的优势，也就2015年苏宁战略中要守的“正”，包括苏宁的双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系、以及物流网络等。“这些是我们20多年来积累的优势资源，是我们创新发展的基石。针对这些资源，2015年，我们要继续巩固，并借助O2O融合的独有优势，运用互联网技术将优势挖掘放大。” 三极裂变 经过2014年的发展，苏宁的转型已经从弯道进入直道，线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。 作为苏宁的掌舵人，张近东2014年为苏宁开出的“药方”是“三效法则”（用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率）和“体验为王”。2015年，张近东在此基础上，给苏宁开出的“药方”则是实现“三极裂变”，即极速发展、极致体验和极效协同。 据透露，从极速发展来看，2015年苏宁整体规模增长目标应不低于竞争对手，这就如同在马拉松的相持阶段，我们要做的是积蓄力量，扩大强势品类领先优势，实现弱势品类的弯道超越。 从极致体验来看，苏宁要在继续梳理服务流程，完善基础用户体验的基础上，针对用户痛点，设计出明星级的服务产品和互联网营销产品，为用户制造惊喜体验，树立极致的服务品牌形象。 从极效协同来看，苏宁要为供应商创造价值，成为他们抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。 张近东表示，“三极裂变”是在“三效法则”基础上进一步明确转型方向。为此苏宁将运用开放、分享和自主的互联网思维，面向用户、供应商和员工打造三个平台，建设经营和管理的生态圈。 一是面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、预售、众筹、试用、社区论坛等多种方式，加强与用户的粘性，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来。 二是面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。零供双方集中精力研究用户需求和市场趋势，协同推出引发用户尖叫、引领市场趋势的潮品、爆品，提升供应链效率。 三是面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，通过事业部公司化方式，把大体系划成小的经营单元，直面市场竞争，用敢于亮剑的精神，把领导指令转变为员工的自主创新活力。 创新出奇 “守正”是苏宁转型的根，但要真的实现“三极裂变”，务必还得“出奇”。而出奇的根就在创新—要有突破式的思维，创造新的优势，创造新的手段。 2月4日，苏宁云商与中信证券合作的首单私募REITs（房地产投资基金）产品—中信华夏苏宁云创资产支持专项计划在深交所的挂牌交易，使得张近东时隔十年又有机会来到深交所敲钟。 REITs是房地产证券化的重要手段，就是把流动性较低的、非证券形态的房地产投资，直接转化为资本市场上的证券资产的金融交易过程。苏宁与中信证券合作，苏宁将公司旗下11家门店资产转让给中信金石基金管理公司，成立私募投资基金，作价43.42亿元人民币。 据了解，仅此一笔，苏宁就收货净利润19.74亿元。不仅使得苏宁2014年的业绩实现大逆转，同时也用创新的方式，重新定义了实体资产。 1600多家的门店，转型中的苏宁一直想证明，不是包袱，而是巨大的优势；不是绑住大象跳舞的镣铐，而是有力的翅膀，现在苏宁以REITs的方式一下让人们眼前一亮。 如果按照常规会计手段，门店等固定资产只能折旧，苏宁门店增加的同时，其实折旧也是越来越大。现在通过REITs，可以充分兑现物业的增值，又有了大把的现金流，门店价值豁然开朗。在这11项物业中，增值率最高的达515.29%，最低的也有55.15%通过这次资产证券化的运作，苏宁获得大把现金，付出的仅仅是比每月折旧高一点的租金。 苏宁玩REITs，其实还只算牛刀小试，重在开启了极大的想象空间，让市场与资本重估苏宁。与门店相比，苏宁的物流，想象空间还要巨大。最关键的是，自有物流也可以像门店一样证券化，更加成为了苏宁竞争的护城河。　 正因为此，所以守正、出奇、创新成了苏宁2015战略的关键词。 张近东表示，苏宁要出的“奇”，主要是指三四线市场、移动端、易购服务站、新会员、超市母婴百货品类、互联网金融等新领域。这对苏宁而言都是一片广阔的蓝海市场，每一份开拓都是一份增量，想象空间巨大。且在这些领域，苏宁都是以互联网颠覆者的姿态主动发起进攻，一定要凭借转型的先发优势超常规发展，获得数倍的增幅，快速建立行业影响力。 据透露，为达到这一目的，苏宁拟强化专业化经营。因为全品类、全渠道的发展使得苏宁进入了大量差异化非常大的业务领域，这就要求苏宁对每一个领域用专业的人，进行专业化管理。把事业部公司化，划成小而专的经营单元，以专业的团队直面市场竞争，承担终极责任。 其次苏宁还拟推进柔性化组织。互联网零售带来的海量个性化需求、高频互动需求和细节体验需求，要求高效快捷的进行各种自主微创新，而不是完全依赖领导决策来推动。因此苏宁要提倡小团队作战、项目化的自组织机制，允许先开枪后瞄准的容错机制，让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动，快速响应用户个性化需求，打造极致用户体验。 时间“毒药” 苏宁转型着实值得期待！不仅仅在于苏宁20多年的沉淀与不断的创新，更在于其转型的大方向也刚好暗合了互联网时代的大势所趋。 不否认，在零售业整体转型的关键期，在中国所有的零售企业中，苏宁的全价值链互联网化的转型战略无疑是最具前瞻引领性、也是最最彻底的。如果是在传统的“苏美”时代，苏宁绝对能转型成为一个世界级的伟大企业。但在变化极快的互联网时代，在前有狼后有虎的竞争格局下，这其中的变数恐怕不少。而最大的挑战莫过于时间。这在业界基本上已成为一个共识。 为什么这么讲？正如一业内人士所言：一方面，苏宁需要争取与竞争对手周旋的时间—无论是战略执行年的2014年，苏宁要咬住对手不掉队；还是厚积薄发的2015年，苏宁要赶超对手不冒进；亦或是2016年、2017年的全面引领……这都需要争取时间。 另一方面，越是彻底的转型，其阵痛期越长、越痛，苏宁自己能抗住，但投资人、供应商等合作伙伴能抗住么？坚持的期限又有多长？苏宁要想夺得主动权，也必须与时间来场赛跑。 事实上，苏宁决策层也意识到这一问题的存在。今年苏宁首次把年度部署会放在春节前就是一个非常明显的信号。张近东也一再警示，“时间不等人，市场不等人。新的一年开始了，新的目标开始了，大家都不要再等待，要主动出击。” 只是，苏宁能否跑赢时间，争取每一重要环节时间卡位战的胜利，可能不仅仅考验着苏宁高层的智慧，更考验着18万苏宁人的聪明才干和强大执行力。

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　　Top 1 全品类 掘金她经济 ??苏宁易购[微博]男女用户比例在6：4左右，这是在红孩子加入苏宁阵营之后的数据。在中国，有超过3/4的家庭财政大权掌握在女性手中。如何撬起“她经济”这块金砖，增强女性用户群体的粘性和活跃度成为苏宁易购的当务之急。 ??对女性用户的精准营销正在成为苏宁破局的关键。营销过程中，苏宁一改以往的自上而下的广播式的宣传，转而通过自下而上的消费者需求驱动运营，例如对女性群体占比突出的红孩子会员进行精准的邮件推送；根据各地用户上半年纸品的购买情况，反向推动供应链铺货。 凸显全品类 ??苏宁自百日会战以来的一系列单品大促，使其精心编织的全品类大网愈加清晰。在图书、母婴、美妆、服饰、百货等品类相继上线后，苏宁需要思考的便是将全品类的优势最大化。如何将全品类形象植入用户心中，苏宁并不是将各种品类一股脑抛向用户，而是将品类作为若干锦囊，一个个的分享给用户。 ??百日会战以来，苏宁通过4000万卷纸，3000万包卫生巾，500万罐奶粉，300万片面膜等单品营销活动，将每一个品类推向聚光灯下，步步为营。恰恰是这种逆向思维，让每一个单品都得到凸显，强化了用户对网站的认知和记忆。 Top 2 供应链 贴着互联网标签的C2B反向定制 ??基于市场需求和用户数据，苏宁倒逼供应链，优化供应商生产流程。与供应商一道了解和把握用户的需求，从产业链末端捕捉市场机遇，指导上游厂商进行定制化生产，提供产品运转效率，降低风险。 像蜘蛛一样玩转大数据技术 ??大数据就像一个蜘蛛网，网上任何点动一下，蜘蛛马上就能感觉到。 ??2014年，在全行业都在讲大数据应用的时候，苏宁虽然不是走在最前沿的一个，但是绝对是用的最深的企业之一。 ??苏宁2014年会员规模达到1.65亿，供应商3万多家，通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘，以对数据点的感知捕捉市场需求，实现精准的需求预测与订单驱动，通过创新包销定制、团购预售等营销方式，升级产品生产和营销方式。 Top 3 粘性 实体店面的“胶水法则” ??当线上购物狂热已渗透为日常的行为习惯时，实体店也一直在不断钻研各种方式维持与顾客之间的粘性。 ??“吃喝玩乐、见面社交，这是人性需求的软肋，也是实体店发挥粘性的着力点。受网购冲击，零售行业的实体店面都在研究自己的‘胶水法则’”，一位研究消费者行为的业内人士直言，粘性有多大来自于商家对人性研究得有多准。 ??所以，当初微软[微博]X-BOX ONE即将上市的风声刚放出来，苏宁电脑事业部就立马谈下了“X-BOX ONE线上线下同步预售和同步正式发售”，为的就是用这样的“新奇特”产品抓住这批逐渐成为消费主力群体的顾客到店体验。