■ 文/本刊记者?丁保祥

　　融创收购绿城失败了。现金支付给了宋卫平，孙宏斌也坐进了绿城的办公室。可惜，6个月后绿城反悔了。但融创没有停下，2015年2月，又要收购深圳佳兆业。

　　2014年融创风头有些足。年销售额715.5亿元，近三年销售额的复合增长率超过55%，手上现金流充沛，已经跻身中国房企十强，成为这些年来成长最快的房企。

　　这样的速度容易让人想起曾属于孙宏斌的那个更快的房企，一匹被速度击垮的黑马，令人惋惜的顺驰。现在，融创也快了起来，但它的快又和顺驰不一样。

　　顺驰强调的速度是现金流的极限运动，而融创的速度包含的内容有些不同。创立于2003年，直到2006年后融创才引入战略资本，开始规模化运营。它只是孙宏斌卖掉顺驰之后东山再起的“备胎”。在进军上海苏南迎来大爆发之前，它蛰伏了６年。

　　融创的快更倚重产品质量，倚重市场需求。“我们现在希望走一个更综合、更平衡的路，做好产品，管好财务，速度也要快。”融创觉得只有好房子才能卖得快，周转得快。顺驰曾经的漏洞，融创都要给补上。

　　布局：精选与深耕

　　房企发展无非两个要素，侧重“迅速周转”，或者侧重“品质利润”，地产商们在这两种模式间不断地寻找着力点和平衡点。显然，顺驰是前者。融创则是走品质利润路线，走高端精品路线。

　　不再强调速度与规模，孙宏斌决定让融创聚焦在一二线城市。融创最早启动项目的城市是天津与重庆。2007年，又开始在北京、苏州、无锡运作项目。在上市之前，融创一直把资源集中在这五个城市。直到2012年，融创注资了绿城地产在上海、苏南的几个项目，并启动了杭州西溪项目，在长三角展开了布局。

　　到2014年，融创只进入了8个城市，只有5家分公司。苏州、无锡、常州纳入上海公司，其他城市各有分公司。一般情况下，500亿元规模以上的地产公司，通常至少都进入20多个城市。

　　与在全国布局的万科、中海相比，融创的业务更集中，它用有限的资源谋求战略、品牌和规模的价值最大化。进的城市少，单个城市项目多才能保证持续稳定的增长，而且在大规模开发之后，中心城市的风险会小得多。

　　“如果在几十个城市分配资源，那会非常复杂，无法判断机会成本。”孙宏斌说，但在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势，我200亿元都放在上海，你有1000亿元但在上海只能放100亿元。”

　　进入上海两年多，融创住宅销售金额已经是第一，在天津、重庆、无锡三个城市，融创也是第一。在北京，融创第四，在杭州和苏州则均跻身前五。融创单个城市的平均销售额接近90亿元。

　　2014年，融创拿了115亿元买地，新增12个项目分布在北京、天津、上海区域、杭州和重庆，全部是既有的市场领域。当年，顺驰决定迈出天津后，在一年之内进入了上海、苏州、北京、南京等16个城市。无论是拿地金额与销售额的比例，还是从新增项目的区域布局来看，融创都算不上激进，甚至可以说是稳妥。

　　横向比较，龙湖2013年的销售额是503亿元，融创是547亿元，但龙湖布局了20多个城市。其实，顺驰布局非常像龙湖2010年的战略：精选城市，深耕发展，产品精，溢价高。现在的龙湖走在了另外一条路上。

　　如果在一个城市深耕十年，你会对每一块地都有清晰的价值判断，对每类人群喜欢的风格都能精准地把握。5个区域、8个城市、近70个项目，融创的管理半径其实很短。精选城市，聚焦实力，专注中高端，这种战略让融创的发展变得迅速且稳健。

　　点评：将业务集中在经济活力较强、汇聚能力较强的城市，一方面能对冲宏观调控的风险，另一方面强化了业务管理能力、拿地能力，对当地的市场走势和客户需求有着更为深刻的理解，在区域市场就形成了持久的品牌积淀，快速周转的竞争力。

　　多做双赢的事情

　　2012年之前，融创一直在天津、无锡、苏州、重庆和北京等地经营，所运作的项目也基本是早年所拿地块。在2012年之后，融创的销售额开始快速增长。主要原因之一是融创收购了浙江绿城的9个项目。

　　进入一个新城市，融创少有以买地做新项目的形式进入。它喜欢并购其他地产商的资产，利用其他地产商的项目快速发展。

　　当年，顺驰进入一个新城市，拿到的土地大多是经拍卖而来。顺驰参拍的地块常常成为当地的“地王”，在每个城市它都被看作可怕的搅局者。很多区域开发商开始指责甚至抵制顺驰。在石家庄，当地最大的地产商在一次竞拍中被顺驰击败。其总裁一怒之下起草了一份倡议书，指责顺驰扰乱了石家庄的土地秩序。“这种黑马是破坏行业竞争规则的害群之马。”万科王石[微博]也跳出来批评顺驰。顺驰被同行看成是“公敌”。

　　融创不能重复这种尴尬的局面。目标市场的那些半成熟项目，拿地、前期市场谋划、政府关系这些问题都已经被处理过，融创只须放手输出自己的运营能力，把房子建好、卖好，就可以站稳脚跟。收购绿城的项目是如此，收购佳兆业的项目也是如此。

　　融创的第二个并购对象，深圳的地产商佳兆业，与融创在地域上有很强的互补性。如果最终收购佳兆业成功，后者旗下的深圳、广州、沈阳、武汉、成都等17个城市的业务又将纳入融创体系，融创可以稳健地实现全国扩张。

　　佳兆业在全国的土地储备超过2300万平米，融创拿下49.25%的控股权只需45.5亿港元这笔钱融创拿得出，它在北京亦庄、农展馆拿到的地块都超过了40亿元。新区域扩张方面，并购策略显然比拍卖拿地规模展开得更快速，也更稳当。

　　而且在并购佳兆业的过程中，融创的节奏感很好。

　　第一步，融创先吃掉并购对象的优质资产。2月1日融创出资23.7亿元收购佳兆业在上海的4个项目，扩充近30万平米土地储备，充实了竞争上海滩的家底。

　　第二步，拿掉了佳兆业的优质资产，佳兆业的价值就打了折扣。此时，融创立刻启动第二步，要以45.5亿港元收购佳兆业郭氏家族49.25%的股份，并将发起要约收购。

　　仔细分析，绿城的收购也是这种模式，不过融创拉长了时间周期。融创先购入绿城在上海和苏南的部分资产，最后等待合适时机，再进行对绿城的整体收购。收购绿城，融创只是顺水推舟的无意之举，谁也不知道宋卫平会在何时整个儿卖掉自己。

　　孙宏斌忍痛卖出顺驰时，对买家说了一句话：“你买了个便宜货。”现在，孙宏斌站到了对面。因为融创并购绿城部分项目，得来的并不只是土地，还有品牌和市场。

　　2012年6月，融创拿33.7亿元收购绿城在上海、无锡、苏州等9个项目50%的股权。然后，融创与绿城成立合资公司——上海融创绿城房地产开发公司，将这9个项目置入其中。

　　这个合作最大的意义是让融创进入了上海。一直以来，融创想进军上海不得其门，而绿城已经在++上海经营多年。如果没有借助绿城的品牌，“我们进入上海本来需要10年甚至更长。”孙宏斌说。

　　拿地与开发可以快速搞定，但是品质与品牌被认可却需要一个长久过程——更何况是进入上海这样挑剔的城市。“30多亿元在上海你只够拿块地，让市场认可至少要等到3年后，要立住脚还得5年、10年。”

　　地产商进入珠江三角洲广深市场的难度更大。一方面，万科招商等巨头在珠三角根基深厚，雄霸市场。另一方面，在广深两地，土地供给相对不足，土地获取能力比融资能力更为重要。即使万达[微博]、绿地这样实力的巨头也难以在深圳插足。

　　一旦融创成功收购佳兆业，就可以取得深圳202万平方米建筑面积的土地储备，这与万科在深圳的储备量大致相当。但佳兆业的土地大多是城区改造项目，位置优势更明显。收购佳兆业，融创已经处于一个有利位置，手握一个土地储备倍增、市场大扩张的机会。

　　在既有市场，融创也积极地寻求多方面的合作。在挑选合作伙伴上，融创有两种合作对象。“有些公司有钱，有些公司有地。我们更倾向于有钱的公司。以后的合作项目会越来越多。一方面是出于优势互补的需要，比如很多人都愿意和我在天津合作，在那融创有绝对优势。另一方面是资金安排上的考虑，有时不合作就买不了地。”孙宏斌喜欢借力，“希望多做些双赢的事，少做些一赢一输的事，不做双输的事。”

　　保利、中化方兴、葛洲坝、天房集团、北京住总、杭州城建陆续都成为融创的合作伙伴。

　　在合作当中，融创谋求优势互补。不管是和绿城联合还是与中化方兴携手，融创常常使用对方的品牌为主，放弃自己的品牌。“绿城产品品质一流，方兴对高端物业的深刻理解，保利的决策效率与执行性强。”而融创自己则是行销能力更强，它很喜欢借力上位。

　　点评：通过与这一系列实力房企的深度合作，在各合作方充分发挥比较优势的背景下齐力打造最佳项目，融创不但能够将营销优势充分发挥，同时有助于降低项目开发的整体风险。

　　现金流！现金流！

　　有一个问题，孙宏斌收购佳兆业的钱从哪里来？

　　来看下融创的现金流。在2013年底，现金以及现金等价物有160亿元出头。2014年上半年融创拿了9块地皮，但融创依然手握206亿元的现金流。

　　当年，顺驰最后连5亿元的刚性资金缺口都迈不过去，为何现在的融创有这样大的反差？除去外部环境要素，孙宏斌到底做了些什么？

　　在2014年全年的现金流安排计划中，融创设置了四大前提条件：一是预售款必须保证比2013年大幅增长；二是建筑付款与收到的相关预售款项要高度匹配；三是可得项目贷款融资不低于2013年；四是债务没有违反条约。

　　然后，融创又从三个方面控制现金流：注重销售回款、严控未付土地款以及严格控制负债率。这其中最重要的是销售。在融创，最主要的考核内容是销售回款，销售人员是按照回款来获得佣金提成。同时，融创对既定销售目标的完成要求异常严格。“现在平均一年销售回款率能达到90%左右。”

　　在未付土地款方面，融创力求消除未付土地款对资本结构带来的隐性压力，在每块新土地获取之前，都制定完整的现金流解决方案。顺驰时代，孙宏斌的操作方式是“拖”字诀，在合理范围内，尽可能地拖付各种账款，用时间去换取资金周转的空间。这一点并没有错，现在也适用，只是当时外部调整环境干扰了这个节奏。_

　　负债率的位置要相对靠后。“提负债率没有意义，每个企业对负债率的承担能力都不一样，我们的负债率就是合理的。又要我发展很快，又要我低负债率，不可能。我们只要一个符合资本市场的负债率就可以了。”的确，有了实际的发展实惠，孙宏斌没有必要追求一个中看不中用的低负债率。

　　“比如融创2012年卖了300多亿元，只要到期还款20多亿元，我们还了100多亿元，销售好债没到期就还了。”抓好销售回款就能处理好负债问题。孙宏斌自己定义了一个“销债率来评估融创的财务状况。融创的这一数字接近2，基本与中海、华润等地产央企平分秋色，处于行业领先。

　　融创的现金流有一条红线。“以前我们跟投资者承诺任何时候账上都不能低于15亿元，这是我们现金流的安全底线。现在规模大了以后，可能就要有20亿元。”当融创涉足珠三角的时候，预留现金数字可能会更大。

　　如果现金流遇到紧张，融创会有四方面的调整：一是调整和进一步放缓施工进度；二是将公司资源集中向销售部门倾斜；三是开源节流，开源是指将发行优先票据，节流是指成本控制；四是促销，即制定更加灵活的价格，促进销售。

　　另外，还有消息说，融创最强的能力是“现金及现金等价物的腾挪能力”。绿城总裁寿柏年曾说，孙宏斌有超强的生存能力，他可以用各种手段跟政府、合作方讲条件，延期付款，同时想尽一切办法把房子尽可能卖出去，以保证企业资金链的健康。

　　有稳定现金流的另外一个原因是融创拿地更稳重了。融创有一套自己的拿地流程，先由集团决定公司重点布局的城市，区域公司对当地政府的供地计划进行研判，区域公司和集团沟通确定需要参与竞拍的地块，确定融创可以接受的价格，参与竞拍，拿地决策权还在集团。

　　现在，在高价热地竞拍当中，融创常常也会在中途止步，因为超过了其评估价值上限。这又是一个区别，当年的顺驰，看上的地没有拿不到的，必须要做坚持到底的赢家。

　　比如，2012年融创放弃了北京万柳和天津绿荫里两块地。万柳地块也是北京竞争最激烈的地王项目，在拍卖该地块前，融创已做好规划，最终在竞建保障房超出计划上限后，融创选择了放弃。孙宏斌的说法是：“我不会冒险去做让自己难受两年的项目。”

　　但是在2013年，融创又用7.3万元/平方米的楼面地价拿下的北京农展馆地块，再造“地王”。这是什么情况？融创对该地块做了充分的估值，认为该地块未来的价格必然会走高。在2014年底，该项目顺利拿到预售许可，住宅拟售均价达到16.5万元/平方米。

　　“我们拿地的时候，稍微纠结一点的项目就放弃，只有特别好的项目才去拿。”孙宏斌要不要买“地王”，他只忠于自己的判断。

　　“江湖上都说我激进，我真的不是一个激进的人，我骨子里是一个偏理性的人，厌恶风险，自己开车很慢，不允许司机开快车，过马路一定等人行道绿灯。之所以被认为激进，是因为我觉得没想好的事坚决不干，想好的事就坚决果敢地去干。”孙宏斌这样解释自己。

　　其实，孙宏斌讨厌不确定的事情。比如，三亚是他一直关注的城市，那里有不少进入的机会，“但海南市场我一直在犹豫，因为，我不愿意做不知道客户在哪里的项目。”

　　点评：资金方面，孙宏斌擅长拿将支付周期和现金流错配，时间换空间。只要资金充沛，顺驰的资金模式就依然有效，唯一需要控制的是操作的规模与幅度。拿地方面，孙宏斌要的不是冒险与赌博，而是理性的判断和坚持。

　　产品决定速度

　　既然融创特别强调销售回款，那么融创在销售方面是如何操作的？

　　融绿公司的王虹斌离融创的文化很近，他的描述是：“我理解的融创狼性文化，不是对客户，更多是内部竞争，对战术纪律的严密制定和有效执行。同时匹配了一套竞争和激励的管控机制。”

　　融绿接手的绿城在上海、苏南的存量项目，里面有几个地王。其中苏州御园楼板价超过2万元，而且又是大户型，单套总价动辄数千万元。融创接手一年内，绿城那些销售不畅的地王项目，竟然一个个起死回生。2013年，在全面提价的基础上，融创介入的第二个半年，销售额是第一个半年的3倍，回款是4倍，房价普遍提高了10%～20%，融绿最难啃的170亿库存被卖掉了一大半。

　　可是，对于外界认为融创只是“销售能力强”，孙宏斌觉得这个认知太片面了。他在微博上曾这样写：“最近总有人跟我说融创的销售能力强，我极不认同。融创的销售执行力是比较强，可融创哪一方面的执行力不强呢？融创的销售的确做得不错，但房子卖的好需要体系能力，地得买的好，产品定位得对，产品品质得好，服务得好。产品不对路神仙也卖不出去。所以说要销售的好确实不光是销售部门或销售能力的事。”

　　非要谈销售层面的话，孙宏斌觉得“好的产品，得找对人，才好卖出去。”融创强调回到销售的基本本质上，除去虚架子，找好的销售人员，做一个好的佣金制度，然后调动人员工作的积极性，把产品的信息准确地传递给客户。

　　“要有好的销售员与好的佣金体系，要竞争，要找出客户达成交易。销售要说服客户，不是任何人都适合，人要有狼性。”在同行中，融创的销售费用比例偏低，融创的策略是，总共就这么多钱，那么让它向销售员倾斜，而不是花在户外广告上。

　　既然，好的销售是来自于好的产品。那融创的产品质量又有多好呢？

　　融创的产品品质的提升，得益于两次“爬坡”的经历。第一次是北京的西山壹号院，融创由此确立了“高端精品”战略，也积累了高端物业的经验。凭借西山壹号院的畅销，融创位列北京高端物业销售额第一，成就了在京城的地位，也让外部相信了融创也能做高端项目。但是仅靠融创自己，再做几+++个西山壹号院，也未必能有现在的格局。

　　第二次爬坡则是与绿城的合作。在业内，绿城的产品处于标榜位置，自走精品路线以来，绿城就是融创研学的对象。孙宏斌发自内心地认可绿城，他甚至买下了在无锡绿城香樟园的一套房子。二者合作之后，他多次带着团队去学习绿城怎么造房子，怎么样搭配景观，怎么提供医院和教育服务。

　　渐渐地，融创的精品越来越多。以融创在杭州的项目为例，在建筑设计环节的不吝投入，据说超过了亿元。每两到三层就拿出一套房源作为公共区域，填入影音室、台球房、小酒吧、健身房、书吧、冥想室、瑜伽房等。超出客户的期望值，融创的销售速度从设计环节就酝酿了。

　　融创在重庆的业绩，也是靠高端物业实现的突破。绿城一个高管到重庆，看到融创的一个项目大吃一惊，认为和绿城的一些项目不相上下。这与两年前他第一次看融创的项目时，感觉有天壤之别。

　　融创梳理了其成就高端品质的所有细节，涵盖规划设计、室内空间设计、园林景观、工程营造、物业服务5部分共105个细节并编制成章。“给你图纸，你也建不出这样的房子。”孙宏斌的自信应该是建立在从绿城学来的态度上，不计成本做到极致。

　　在早些年的顺驰，除了擅长加快拿地速度、现金流周转速度，也擅长调整建造周期的速度。许多项目需要一到两年开发周期，顺驰可以缩减到不可思议的6个月。现在的融创速度虽然没有顺驰快，但也开始采用高周转模式。在业态上，开始由单纯开发高端住宅转向商住兼容，特别是做大高端商务地产转型。“高周转战略并不是只能用在便宜的项目上。销售速度快慢与否，其实与房子的价格无关。”这是融创实现在上海、重庆称霸的重要路径。

　　“不同于过去买地便宜，地价涨得快，开发越慢越占便宜。现在必须做高周转企业，因为土地增值慢，土地款多，利息也多，若开发慢了，利息很快就会超过建安成本，就不挣钱了。比如我们在苏州的项目，28000元/平方米的楼面价，一年内每平方米产生3000元的利息，三年利息成本就达到了每平方米1万元。”融资成本高企，只能用快速周转来对抗。

　　点评：

　　资金充裕，成就了融创造就经典的可能。上市以来，融创高端精品项目不断涌现，在所进入的城市渐渐形成了强大的市场影响力和品牌竞争力，同时辐射其他城市。

　　平衡与妥协

　　按照原来的计划，收购绿城成功后，融创和绿城的布局将有所调整，华南以绿城为主，融创局部参与，“绿城所在的城市就不去了。”

　　绿城擅长造房子，业内顶尖，口碑好；融创擅长卖房子，资本效率高、周转快，团队狼性十足。二者打造的融绿公司就就是很好的合作样本，2012年融绿销售额为90多亿，2013年已经接近250亿元。

　　如果计划成功，这将改变地产格局的一件事情。但是孙宏斌的谋划失败了，绿城创始人宋卫平在2014年11月突然反悔。

　　什么原因？

　　悔约的宋卫平觉得是孙宏斌失信了。绿城曾经对政府和业主承诺过一系列协议，但是均没有得到孙宏斌的执行。在融创接手绿城的几个月时间，宋卫平遭到业主投诉的次数日益增多，绿城在山东曲阜的孔子博物馆也准备缓建，引起了地方政府的不满……按照融创掌控现金流的风格，不赚钱的项目必然会放缓搁置。

　　在绿城的价值排序中，客户、员工与合作伙伴排在第一，股东排在最后。这让绿城成为品质标杆，但与孙宏斌的冲突又是必然的。在孙宏斌的价值序列中，股东与员工排在第一位，客户与合作伙伴第二位。

　　孙宏斌这样对宋卫平说：“我也知道要对客户好，但是我首先要有企业，要做强做大。你对客户那么好，公司都没了，怎么对他好呀。”宋认可这个道理，但他觉得应该有个平衡点。这几年融创一直在学绿城，但是宋卫平认为他学的都是术，“他没有从价值观上来学习。”

　　某位绿城高管曾总结说，“其经营计划紧紧扣住现金流和利润两个核心指标，通过目标前置、动态管理等手段来组织生产和评估绩效。”

　　只能说，宋卫平理想气质多，孙宏斌商业气质更浓。其实，孙宏斌很沉得住气，他没准备去做养老地产，没准备涉足海外地产，也没有像万科那样强调互联网思维。他的心思就是把房子卖好，无论低端还是高端，都是孙宏斌通往商业目的地的工具。

　　现在再谈融创，还是谈自己，孙宏斌经常提到的是平衡。“一个人要做好就要平衡”、“不妥协对谁都有害”。“如果说绿城的经营特色非常鲜明，就是以品质服务为导向。那么融创是一家非常均衡的公司，管理者对各项指标全面管控，擅长找到品质、规模和利润的平衡点。”

　　既不是规模取胜的万科，也不是强调品质的绿城，融创就是它自己，造房逐利。在地产业里，擅长驾驭速度的孙宏斌终究会到达某个位置，不管他手下是顺驰还是融创。该失去的早已失去，该得到的会注定拥有。

　　当然，融创当前不是没有难题。并购绿城落空，两者共有的融绿公司往何处去？如果收购了佳兆业，融创需要考虑佳兆业高达650亿元的外债。遍布东南西北20多个城市的项目更是一个大摊子，精耕模式下的融创又该如何打理？不同的企业文化又该如何兼容？

　　点评：顺驰遭遇了败局，但孙宏斌没有败局。老天没有给他的顺驰一个喘息之机，却给了他的融创一个稳健的开始。融创创立于2003年，真正开始运作于2006年。它生命初期的成长之痛已经被顺驰代偿。被卖掉的顺驰就此式微。而融创既是一个新篇，也是一个续集。张瑞敏说得对，没有成功的企业，只有时代的企业。