融创:速度考

2015年04月08日 16:15  《商界评论》杂志  收藏本文     

  ■ 文/本刊记者?丁保祥

  融创收购绿城失败了。现金支付给了宋卫平,孙宏斌也坐进了绿城的办公室。可惜,6个月后绿城反悔了。但融创没有停下,2015年2月,又要收购深圳佳兆业。

  2014年融创风头有些足。年销售额715.5亿元,近三年销售额的复合增长率超过55%,手上现金流充沛,已经跻身中国房企十强,成为这些年来成长最快的房企。

  这样的速度容易让人想起曾属于孙宏斌的那个更快的房企,一匹被速度击垮的黑马,令人惋惜的顺驰。现在,融创也快了起来,但它的快又和顺驰不一样。

  顺驰强调的速度是现金流的极限运动,而融创的速度包含的内容有些不同。创立于2003年,直到2006年后融创才引入战略资本,开始规模化运营。它只是孙宏斌卖掉顺驰之后东山再起的“备胎”。在进军上海苏南迎来大爆发之前,它蛰伏了6年。

  融创的快更倚重产品质量,倚重市场需求。“我们现在希望走一个更综合、更平衡的路,做好产品,管好财务,速度也要快。”融创觉得只有好房子才能卖得快,周转得快。顺驰曾经的漏洞,融创都要给补上。

  布局:精选与深耕

  房企发展无非两个要素,侧重“迅速周转”,或者侧重“品质利润”,地产商们在这两种模式间不断地寻找着力点和平衡点。显然,顺驰是前者。融创则是走品质利润路线,走高端精品路线。

  不再强调速度与规模,孙宏斌决定让融创聚焦在一二线城市。融创最早启动项目的城市是天津与重庆。2007年,又开始在北京、苏州、无锡运作项目。在上市之前,融创一直把资源集中在这五个城市。直到2012年,融创注资了绿城地产在上海、苏南的几个项目,并启动了杭州西溪项目,在长三角展开了布局。

  到2014年,融创只进入了8个城市,只有5家分公司。苏州、无锡、常州纳入上海公司,其他城市各有分公司。一般情况下,500亿元规模以上的地产公司,通常至少都进入20多个城市。

  与在全国布局的万科、中海相比,融创的业务更集中,它用有限的资源谋求战略、品牌和规模的价值最大化。进的城市少,单个城市项目多才能保证持续稳定的增长,而且在大规模开发之后,中心城市的风险会小得多。

  “如果在几十个城市分配资源,那会非常复杂,无法判断机会成本。”孙宏斌说,但在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势,我200亿元都放在上海,你有1000亿元但在上海只能放100亿元。”

  进入上海两年多,融创住宅销售金额已经是第一,在天津、重庆、无锡三个城市,融创也是第一。在北京,融创第四,在杭州和苏州则均跻身前五。融创单个城市的平均销售额接近90亿元。

  2014年,融创拿了115亿元买地,新增12个项目分布在北京、天津、上海区域、杭州和重庆,全部是既有的市场领域。当年,顺驰决定迈出天津后,在一年之内进入了上海、苏州、北京、南京等16个城市。无论是拿地金额与销售额的比例,还是从新增项目的区域布局来看,融创都算不上激进,甚至可以说是稳妥。

  横向比较,龙湖2013年的销售额是503亿元,融创是547亿元,但龙湖布局了20多个城市。其实,顺驰布局非常像龙湖2010年的战略:精选城市,深耕发展,产品精,溢价高。现在的龙湖走在了另外一条路上。

  如果在一个城市深耕十年,你会对每一块地都有清晰的价值判断,对每类人群喜欢的风格都能精准地把握。5个区域、8个城市、近70个项目,融创的管理半径其实很短。精选城市,聚焦实力,专注中高端,这种战略让融创的发展变得迅速且稳健。

  点评:将业务集中在经济活力较强、汇聚能力较强的城市,一方面能对冲宏观调控的风险,另一方面强化了业务管理能力、拿地能力,对当地的市场走势和客户需求有着更为深刻的理解,在区域市场就形成了持久的品牌积淀,快速周转的竞争力。

  多做双赢的事情

  2012年之前,融创一直在天津、无锡、苏州、重庆和北京等地经营,所运作的项目也基本是早年所拿地块。在2012年之后,融创的销售额开始快速增长。主要原因之一是融创收购了浙江绿城的9个项目。

  进入一个新城市,融创少有以买地做新项目的形式进入。它喜欢并购其他地产商的资产,利用其他地产商的项目快速发展。

  当年,顺驰进入一个新城市,拿到的土地大多是经拍卖而来。顺驰参拍的地块常常成为当地的“地王”,在每个城市它都被看作可怕的搅局者。很多区域开发商开始指责甚至抵制顺驰。在石家庄,当地最大的地产商在一次竞拍中被顺驰击败。其总裁一怒之下起草了一份倡议书,指责顺驰扰乱了石家庄的土地秩序。“这种黑马是破坏行业竞争规则的害群之马。”万科王石[微博]也跳出来批评顺驰。顺驰被同行看成是“公敌”。

  融创不能重复这种尴尬的局面。目标市场的那些半成熟项目,拿地、前期市场谋划、政府关系这些问题都已经被处理过,融创只须放手输出自己的运营能力,把房子建好、卖好,就可以站稳脚跟。收购绿城的项目是如此,收购佳兆业的项目也是如此。

  融创的第二个并购对象,深圳的地产商佳兆业,与融创在地域上有很强的互补性。如果最终收购佳兆业成功,后者旗下的深圳、广州、沈阳、武汉、成都等17个城市的业务又将纳入融创体系,融创可以稳健地实现全国扩张。

  佳兆业在全国的土地储备超过2300万平米,融创拿下49.25%的控股权只需45.5亿港元这笔钱融创拿得出,它在北京亦庄、农展馆拿到的地块都超过了40亿元。新区域扩张方面,并购策略显然比拍卖拿地规模展开得更快速,也更稳当。

  而且在并购佳兆业的过程中,融创的节奏感很好。

  第一步,融创先吃掉并购对象的优质资产。2月1日融创出资23.7亿元收购佳兆业在上海的4个项目,扩充近30万平米土地储备,充实了竞争上海滩的家底。

  第二步,拿掉了佳兆业的优质资产,佳兆业的价值就打了折扣。此时,融创立刻启动第二步,要以45.5亿港元收购佳兆业郭氏家族49.25%的股份,并将发起要约收购。

  仔细分析,绿城的收购也是这种模式,不过融创拉长了时间周期。融创先购入绿城在上海和苏南的部分资产,最后等待合适时机,再进行对绿城的整体收购。收购绿城,融创只是顺水推舟的无意之举,谁也不知道宋卫平会在何时整个儿卖掉自己。

  孙宏斌忍痛卖出顺驰时,对买家说了一句话:“你买了个便宜货。”现在,孙宏斌站到了对面。因为融创并购绿城部分项目,得来的并不只是土地,还有品牌和市场。

  2012年6月,融创拿33.7亿元收购绿城在上海、无锡、苏州等9个项目50%的股权。然后,融创与绿城成立合资公司——上海融创绿城房地产开发公司,将这9个项目置入其中。

  这个合作最大的意义是让融创进入了上海。一直以来,融创想进军上海不得其门,而绿城已经在++上海经营多年。如果没有借助绿城的品牌,“我们进入上海本来需要10年甚至更长。”孙宏斌说。

  拿地与开发可以快速搞定,但是品质与品牌被认可却需要一个长久过程——更何况是进入上海这样挑剔的城市。“30多亿元在上海你只够拿块地,让市场认可至少要等到3年后,要立住脚还得5年、10年。”

  地产商进入珠江三角洲广深市场的难度更大。一方面,万科招商等巨头在珠三角根基深厚,雄霸市场。另一方面,在广深两地,土地供给相对不足,土地获取能力比融资能力更为重要。即使万达[微博]、绿地这样实力的巨头也难以在深圳插足。

  一旦融创成功收购佳兆业,就可以取得深圳202万平方米建筑面积的土地储备,这与万科在深圳的储备量大致相当。但佳兆业的土地大多是城区改造项目,位置优势更明显。收购佳兆业,融创已经处于一个有利位置,手握一个土地储备倍增、市场大扩张的机会。

  在既有市场,融创也积极地寻求多方面的合作。在挑选合作伙伴上,融创有两种合作对象。“有些公司有钱,有些公司有地。我们更倾向于有钱的公司。以后的合作项目会越来越多。一方面是出于优势互补的需要,比如很多人都愿意和我在天津合作,在那融创有绝对优势。另一方面是资金安排上的考虑,有时不合作就买不了地。”孙宏斌喜欢借力,“希望多做些双赢的事,少做些一赢一输的事,不做双输的事。”

  保利、中化方兴、葛洲坝、天房集团、北京住总、杭州城建陆续都成为融创的合作伙伴。

  在合作当中,融创谋求优势互补。不管是和绿城联合还是与中化方兴携手,融创常常使用对方的品牌为主,放弃自己的品牌。“绿城产品品质一流,方兴对高端物业的深刻理解,保利的决策效率与执行性强。”而融创自己则是行销能力更强,它很喜欢借力上位。

  点评:通过与这一系列实力房企的深度合作,在各合作方充分发挥比较优势的背景下齐力打造最佳项目,融创不但能够将营销优势充分发挥,同时有助于降低项目开发的整体风险。

  现金流!现金流!

  有一个问题,孙宏斌收购佳兆业的钱从哪里来?

  来看下融创的现金流。在2013年底,现金以及现金等价物有160亿元出头。2014年上半年融创拿了9块地皮,但融创依然手握206亿元的现金流。

  当年,顺驰最后连5亿元的刚性资金缺口都迈不过去,为何现在的融创有这样大的反差?除去外部环境要素,孙宏斌到底做了些什么?

  在2014年全年的现金流安排计划中,融创设置了四大前提条件:一是预售款必须保证比2013年大幅增长;二是建筑付款与收到的相关预售款项要高度匹配;三是可得项目贷款融资不低于2013年;四是债务没有违反条约。

  然后,融创又从三个方面控制现金流:注重销售回款、严控未付土地款以及严格控制负债率。这其中最重要的是销售。在融创,最主要的考核内容是销售回款,销售人员是按照回款来获得佣金提成。同时,融创对既定销售目标的完成要求异常严格。“现在平均一年销售回款率能达到90%左右。”

  在未付土地款方面,融创力求消除未付土地款对资本结构带来的隐性压力,在每块新土地获取之前,都制定完整的现金流解决方案。顺驰时代,孙宏斌的操作方式是“拖”字诀,在合理范围内,尽可能地拖付各种账款,用时间去换取资金周转的空间。这一点并没有错,现在也适用,只是当时外部调整环境干扰了这个节奏。_

  负债率的位置要相对靠后。“提负债率没有意义,每个企业对负债率的承担能力都不一样,我们的负债率就是合理的。又要我发展很快,又要我低负债率,不可能。我们只要一个符合资本市场的负债率就可以了。”的确,有了实际的发展实惠,孙宏斌没有必要追求一个中看不中用的低负债率。

  “比如融创2012年卖了300多亿元,只要到期还款20多亿元,我们还了100多亿元,销售好债没到期就还了。”抓好销售回款就能处理好负债问题。孙宏斌自己定义了一个“销债率来评估融创的财务状况。融创的这一数字接近2,基本与中海、华润等地产央企平分秋色,处于行业领先。

  融创的现金流有一条红线。“以前我们跟投资者承诺任何时候账上都不能低于15亿元,这是我们现金流的安全底线。现在规模大了以后,可能就要有20亿元。”当融创涉足珠三角的时候,预留现金数字可能会更大。

  如果现金流遇到紧张,融创会有四方面的调整:一是调整和进一步放缓施工进度;二是将公司资源集中向销售部门倾斜;三是开源节流,开源是指将发行优先票据,节流是指成本控制;四是促销,即制定更加灵活的价格,促进销售。

  另外,还有消息说,融创最强的能力是“现金及现金等价物的腾挪能力”。绿城总裁寿柏年曾说,孙宏斌有超强的生存能力,他可以用各种手段跟政府、合作方讲条件,延期付款,同时想尽一切办法把房子尽可能卖出去,以保证企业资金链的健康。

  有稳定现金流的另外一个原因是融创拿地更稳重了。融创有一套自己的拿地流程,先由集团决定公司重点布局的城市,区域公司对当地政府的供地计划进行研判,区域公司和集团沟通确定需要参与竞拍的地块,确定融创可以接受的价格,参与竞拍,拿地决策权还在集团。

  现在,在高价热地竞拍当中,融创常常也会在中途止步,因为超过了其评估价值上限。这又是一个区别,当年的顺驰,看上的地没有拿不到的,必须要做坚持到底的赢家。

  比如,2012年融创放弃了北京万柳和天津绿荫里两块地。万柳地块也是北京竞争最激烈的地王项目,在拍卖该地块前,融创已做好规划,最终在竞建保障房超出计划上限后,融创选择了放弃。孙宏斌的说法是:“我不会冒险去做让自己难受两年的项目。”

  但是在2013年,融创又用7.3万元/平方米的楼面地价拿下的北京农展馆地块,再造“地王”。这是什么情况?融创对该地块做了充分的估值,认为该地块未来的价格必然会走高。在2014年底,该项目顺利拿到预售许可,住宅拟售均价达到16.5万元/平方米。

  “我们拿地的时候,稍微纠结一点的项目就放弃,只有特别好的项目才去拿。”孙宏斌要不要买“地王”,他只忠于自己的判断。

  “江湖上都说我激进,我真的不是一个激进的人,我骨子里是一个偏理性的人,厌恶风险,自己开车很慢,不允许司机开快车,过马路一定等人行道绿灯。之所以被认为激进,是因为我觉得没想好的事坚决不干,想好的事就坚决果敢地去干。”孙宏斌这样解释自己。

  其实,孙宏斌讨厌不确定的事情。比如,三亚是他一直关注的城市,那里有不少进入的机会,“但海南市场我一直在犹豫,因为,我不愿意做不知道客户在哪里的项目。”

  点评:资金方面,孙宏斌擅长拿将支付周期和现金流错配,时间换空间。只要资金充沛,顺驰的资金模式就依然有效,唯一需要控制的是操作的规模与幅度。拿地方面,孙宏斌要的不是冒险与赌博,而是理性的判断和坚持。

  产品决定速度

  既然融创特别强调销售回款,那么融创在销售方面是如何操作的?

  融绿公司的王虹斌离融创的文化很近,他的描述是:“我理解的融创狼性文化,不是对客户,更多是内部竞争,对战术纪律的严密制定和有效执行。同时匹配了一套竞争和激励的管控机制。”

  融绿接手的绿城在上海、苏南的存量项目,里面有几个地王。其中苏州御园楼板价超过2万元,而且又是大户型,单套总价动辄数千万元。融创接手一年内,绿城那些销售不畅的地王项目,竟然一个个起死回生。2013年,在全面提价的基础上,融创介入的第二个半年,销售额是第一个半年的3倍,回款是4倍,房价普遍提高了10%~20%,融绿最难啃的170亿库存被卖掉了一大半。

  可是,对于外界认为融创只是“销售能力强”,孙宏斌觉得这个认知太片面了。他在微博上曾这样写:“最近总有人跟我说融创的销售能力强,我极不认同。融创的销售执行力是比较强,可融创哪一方面的执行力不强呢?融创的销售的确做得不错,但房子卖的好需要体系能力,地得买的好,产品定位得对,产品品质得好,服务得好。产品不对路神仙也卖不出去。所以说要销售的好确实不光是销售部门或销售能力的事。”

  非要谈销售层面的话,孙宏斌觉得“好的产品,得找对人,才好卖出去。”融创强调回到销售的基本本质上,除去虚架子,找好的销售人员,做一个好的佣金制度,然后调动人员工作的积极性,把产品的信息准确地传递给客户。

  “要有好的销售员与好的佣金体系,要竞争,要找出客户达成交易。销售要说服客户,不是任何人都适合,人要有狼性。”在同行中,融创的销售费用比例偏低,融创的策略是,总共就这么多钱,那么让它向销售员倾斜,而不是花在户外广告上。

  既然,好的销售是来自于好的产品。那融创的产品质量又有多好呢?

  融创的产品品质的提升,得益于两次“爬坡”的经历。第一次是北京的西山壹号院,融创由此确立了“高端精品”战略,也积累了高端物业的经验。凭借西山壹号院的畅销,融创位列北京高端物业销售额第一,成就了在京城的地位,也让外部相信了融创也能做高端项目。但是仅靠融创自己,再做几+++个西山壹号院,也未必能有现在的格局。

  第二次爬坡则是与绿城的合作。在业内,绿城的产品处于标榜位置,自走精品路线以来,绿城就是融创研学的对象。孙宏斌发自内心地认可绿城,他甚至买下了在无锡绿城香樟园的一套房子。二者合作之后,他多次带着团队去学习绿城怎么造房子,怎么样搭配景观,怎么提供医院和教育服务。

  渐渐地,融创的精品越来越多。以融创在杭州的项目为例,在建筑设计环节的不吝投入,据说超过了亿元。每两到三层就拿出一套房源作为公共区域,填入影音室、台球房、小酒吧、健身房、书吧、冥想室、瑜伽房等。超出客户的期望值,融创的销售速度从设计环节就酝酿了。

  融创在重庆的业绩,也是靠高端物业实现的突破。绿城一个高管到重庆,看到融创的一个项目大吃一惊,认为和绿城的一些项目不相上下。这与两年前他第一次看融创的项目时,感觉有天壤之别。

  融创梳理了其成就高端品质的所有细节,涵盖规划设计、室内空间设计、园林景观、工程营造、物业服务5部分共105个细节并编制成章。“给你图纸,你也建不出这样的房子。”孙宏斌的自信应该是建立在从绿城学来的态度上,不计成本做到极致。

  在早些年的顺驰,除了擅长加快拿地速度、现金流周转速度,也擅长调整建造周期的速度。许多项目需要一到两年开发周期,顺驰可以缩减到不可思议的6个月。现在的融创速度虽然没有顺驰快,但也开始采用高周转模式。在业态上,开始由单纯开发高端住宅转向商住兼容,特别是做大高端商务地产转型。“高周转战略并不是只能用在便宜的项目上。销售速度快慢与否,其实与房子的价格无关。”这是融创实现在上海、重庆称霸的重要路径。

  “不同于过去买地便宜,地价涨得快,开发越慢越占便宜。现在必须做高周转企业,因为土地增值慢,土地款多,利息也多,若开发慢了,利息很快就会超过建安成本,就不挣钱了。比如我们在苏州的项目,28000元/平方米的楼面价,一年内每平方米产生3000元的利息,三年利息成本就达到了每平方米1万元。”融资成本高企,只能用快速周转来对抗。

  点评:

  资金充裕,成就了融创造就经典的可能。上市以来,融创高端精品项目不断涌现,在所进入的城市渐渐形成了强大的市场影响力和品牌竞争力,同时辐射其他城市。

  平衡与妥协

  按照原来的计划,收购绿城成功后,融创和绿城的布局将有所调整,华南以绿城为主,融创局部参与,“绿城所在的城市就不去了。”

  绿城擅长造房子,业内顶尖,口碑好;融创擅长卖房子,资本效率高、周转快,团队狼性十足。二者打造的融绿公司就就是很好的合作样本,2012年融绿销售额为90多亿,2013年已经接近250亿元。

  如果计划成功,这将改变地产格局的一件事情。但是孙宏斌的谋划失败了,绿城创始人宋卫平在2014年11月突然反悔。

  什么原因?

  悔约的宋卫平觉得是孙宏斌失信了。绿城曾经对政府和业主承诺过一系列协议,但是均没有得到孙宏斌的执行。在融创接手绿城的几个月时间,宋卫平遭到业主投诉的次数日益增多,绿城在山东曲阜的孔子博物馆也准备缓建,引起了地方政府的不满……按照融创掌控现金流的风格,不赚钱的项目必然会放缓搁置。

  在绿城的价值排序中,客户、员工与合作伙伴排在第一,股东排在最后。这让绿城成为品质标杆,但与孙宏斌的冲突又是必然的。在孙宏斌的价值序列中,股东与员工排在第一位,客户与合作伙伴第二位。

  孙宏斌这样对宋卫平说:“我也知道要对客户好,但是我首先要有企业,要做强做大。你对客户那么好,公司都没了,怎么对他好呀。”宋认可这个道理,但他觉得应该有个平衡点。这几年融创一直在学绿城,但是宋卫平认为他学的都是术,“他没有从价值观上来学习。”

  某位绿城高管曾总结说,“其经营计划紧紧扣住现金流和利润两个核心指标,通过目标前置、动态管理等手段来组织生产和评估绩效。”

  只能说,宋卫平理想气质多,孙宏斌商业气质更浓。其实,孙宏斌很沉得住气,他没准备去做养老地产,没准备涉足海外地产,也没有像万科那样强调互联网思维。他的心思就是把房子卖好,无论低端还是高端,都是孙宏斌通往商业目的地的工具。

  现在再谈融创,还是谈自己,孙宏斌经常提到的是平衡。“一个人要做好就要平衡”、“不妥协对谁都有害”。“如果说绿城的经营特色非常鲜明,就是以品质服务为导向。那么融创是一家非常均衡的公司,管理者对各项指标全面管控,擅长找到品质、规模和利润的平衡点。”

  既不是规模取胜的万科,也不是强调品质的绿城,融创就是它自己,造房逐利。在地产业里,擅长驾驭速度的孙宏斌终究会到达某个位置,不管他手下是顺驰还是融创。该失去的早已失去,该得到的会注定拥有。

  当然,融创当前不是没有难题。并购绿城落空,两者共有的融绿公司往何处去?如果收购了佳兆业,融创需要考虑佳兆业高达650亿元的外债。遍布东南西北20多个城市的项目更是一个大摊子,精耕模式下的融创又该如何打理?不同的企业文化又该如何兼容?

  点评:顺驰遭遇了败局,但孙宏斌没有败局。老天没有给他的顺驰一个喘息之机,却给了他的融创一个稳健的开始。融创创立于2003年,真正开始运作于2006年。它生命初期的成长之痛已经被顺驰代偿。被卖掉的顺驰就此式微。而融创既是一个新篇,也是一个续集。张瑞敏说得对,没有成功的企业,只有时代的企业。

  除了干货,就是走私货!——扫描二维码关注新浪杂志官方微信,专注深度报道。

杂志精选

文章关键词: 宏观经济深度评论

分享到:
收藏  |  保存  |  打印  |  关闭

已收藏!

您可通过新浪首页(www.sina.com.cn)顶部 “我的收藏”, 查看所有收藏过的文章。

知道了

0
猜你喜欢

看过本文的人还看过

收藏成功 查看我的收藏
  • 新闻三周内超万名公务员上网投简历欲跳槽
  • 体育中国飞人刘翔宣布退役 高清特刊 视频
  • 娱乐成龙:我以前犯的罪可以判无期徒刑了
  • 财经昌樟高速路7公里收10元 收费单位:被误解
  • 科技专车评测之Uber:管理松散 毫无品质
  • 博客不养父母却捐七成月薪不值得提倡
  • 读书优劣悬殊:抗美援朝敌我装备差距有多大
  • 教育大学生对性又爱又惧:开发软件共享资源
  • 专栏李银河:官员通奸与任职资格的三种关系
  • 金岩石:经济新常态 亚洲新时代
  • 叶檀:嗜血牛市 制度改进必须跟上
  • 易宪容:散户是这波股市上涨的动力
  • 陶冬:非常规货币政策成就股市繁荣
  • 马跃成:新政下一个开发商的逻辑
  • 徐斌:小心中国重蹈美国次贷悲剧
  • 朱大鸣:房价暴涨 楼市畸形的惊人
  • 李大霄:风险大幅出现的5个迹象
  • 杨德龙:赚钱效应吸引资金加速入场
  • 叶檀:存款保险有利于三个市场