多数人眼中，华人家族企业在发展中一定会经历纷争、不能久存，但为何无论在香港、台湾，乃至海外的华人社会中，出现那么多的家族企业，不但大放光彩，而且不少的企业历久不衰呢？

　　文 郑宏泰 高皓

　　华人家族企业的先天弱点

　　对于华人家族企业，大多数人的印象似乎并不正面。部分人甚至认为，当主要领导权变动时，家族企业便会“瓦解”。而导致企业瓦解的原因，基本上可归因于家族内部矛盾、继承制度的先天不足、家族为主的管理哲学，以及三者间的相互关联和制衡。

　　若我们以一个整合的角度观察，华人家族企业是由三个互相关联的部分组成的，即“华人文化”、“家族”与“企业”。沿着这一思考脉络，我们便能了解到华人家族企业的先天弱点。

　　“华人文化”多数受儒家思想的主导；“家族”表示这个系统由家族主导或控制，以家族利益为主要因素；而“企业”又是基于经济及商业原则的运作。虽然每个系统均依赖各自的规则，但它们有互动的一面。互动往往产生反馈，每个系统的正面反馈均有助于家族企业的增长和发展。相反，负面反馈则会导致低效率，和强烈的矛盾发生。

　　根据传统观点，我们将华人家族企业的先天弱点归结为以下4点：

　　1.在文化系统方面，诸子均分的安排，会导致家族企业的资本无法聚集；

　　2.愈分愈少的紧缩倾向，从而削弱了企业的比较优势；

　　3.因“谁来继承”问题产生的负面形象，导致影响继承者接掌家族企业的动力；

　　4.忽略建立继承计划，未能全面作出接班安排，是华人家族企业难以顺利接班的主要原因，使得企业难以持续发展。

　　关于“谁来继承”而产生的内部矛盾，往往会加剧家族成员的冲突，并无可避免地会削弱家族成员之间的信任，最终影响企业运作。家长作风和裙带关系则意味着非家族的专业人士，难以进入企业管理层的核心，这同时意味着企业倾向于用人唯亲，结果自然会削弱组织的灵活性和效率，进而弱化企业的发展。

　　管理层内家族成员的过分集中往往又带来激烈的矛盾。另外，新领袖常常会在错误时机扩张，以及未经考虑便进行改革的问题，经济周期的下滑，则对管理不善的家族企业带来更沉重打击。过分集中的权力，及低度的授权会阻碍员工的合作、令他们对企业的投入降低，因而令继承的过程变得愈发复杂。

　　家族企业可以打破“瓦解”宿命

　　传统论点虽一再指出：华人家族企业充满纷争、不能久存及不稳定，但为何无论在香港、台湾地区，乃至海外的华人社会中，出现那么多的家族企业，不但大放光彩，而且不少的企业历久不衰呢？

　　就台湾地区而言，五个富有的家族，如林甲寅家族（1820）、辜显荣家族（1887）、林平侯家族（1847）、颜斗猛家族（1803）及陈福谦家族（1860年代），均存活超过三个世代。直至今天，这五个家族在台湾仍深具影响力。而在香港，类似的深具影响力且历久不衰的家族，他们依次为李石朋家族、何东家族、周少岐家族及利希慎家族，同样富过数代，繁盛至今。由此引伸出的问题：为何某些华人家族企业无法久存，但另一些则能打破宿命呢？

　　一般而言，创立企业的家长均来自贫穷家庭，而通过不懈的努力，他们建立了一个让家族企业扩张和发展的平台。由于创业者把权力集中，当他认为是适当的扩充时机时，他可以运用所有的家族资本以促进企业发展。因此，家族企业能更有效地响应市场的变化。同时，创业者兄弟姐妹的参与也有助于加速企业扩张。

　　不过，当创业者去世，企业及家族两者均会面临巨变。由于每个子女均在家族资产上享有不容剥夺且基本上均等的承继权，一些成员会偏好维持他们在家族企业内的投入，但另一些成员则倾向退出，这股离心力若无法有效抑止，则有可能令矛盾不断滋生。换句话说，到了第二代，分裂的力量有可能会出现。不过，由于兄弟姊妹间的关系仍然密切，矛盾有时会被遮盖。故此，家族企业仍能相对松散地在同一家族的旗帜下得以维系，而不至于立即便分崩离析。

　　当第三代的家族成员进入管理层后，内部矛盾很可能会进一步升温，而第三代家族成员的关系往往又不及上一代人亲密，当矛盾出现时，妥协和协议往往变得困难。

　　在分析中小型企业崛起与兴衰的历程问题上，黄绍伦的观点可以用来说明背后的道理。然而，若拿来分析那些历史悠久而富甲一方的家族时，则显然行不通。就大型家族企业而言，虽然家族的财产在每一代的传承时会按子孙数目分派下去，但这并不一定会导致企业瓦解或财富消散。可以说，黄绍伦的理论并未将以下三点加以考虑，一是他低估了家族成员间的理性计算、合作和协作的倾向。二是，他低估了提升教育水平，或建立社经网络对提升家族企业活力与持续性的效用。三是他没有将企业自身，以及家族结构的演变加以考虑。这三点，也是家族企业能够延续不被瓦解的重要考虑因素。

　　“修剪家族树”和“私有化”，让利丰存活逾一个世纪

　　不可否认，一些解释有助于理解华人家族企业的世代继承。然而，很少有人深入地分析家族成员冲突或矛盾错综复杂的一面，其实能够为企业发展带来深远的正面影响。具有百年历史，扎根香港的跨国家族企业利丰，就是一个很好的案例。

　　首先，让我们思考一个问题：华人家族企业的组织结构到底如何？我们知道家庭是组成社会的基本单元，而在中国文化，这个基本单元是以“同心圆”的方式构成，这意味着每一个家庭都以其自身作为其“宇宙”的中心。当圆圈向外延伸，与他人的信任和关系都会因而减弱。若我们将这种圆圈的形式跟中国哲学的“阴”和“阳”结合，我们能得到一个新的概念：每个个体或家庭均被两股互相连结及互相依赖的力量左右，而“阴”和“阳”的概念，则可分别被视作离心力及向心力的体现。前者明显来自诸子均分继承制度，而后者则跟血脉和认祖归宗有关。

　　一般而言，华人家族企业的组织结构可以粗略划分为两部分：圆形的家族控制 (即同心圆概念) 及三角型的管理结构 (因企业组织与管理属于金字塔式的)。后者会随时间改变，但家族的控制则大多不变。更具体的说，当白手起家创立企业，创始人和他的家族成员通常会是企业的舵手，即经营及管理均被家族掌握，圆型（家族）和三角型（管理）的重叠之处有很多。这些显著的重叠部分，代表压倒性的控制和权力的高度集中（图3）。当企业渐渐发展，经营权或会被子嗣分散和共享，而持续的扩张则会将更多深得信任的家族成员吸纳到管理层中，以管理不同部门的生意。

　　然而，当更多第二代和第三代家族成员晋升为高级管理层，以及转移领导权的时机到来时，均可能引起尖锐的内部矛盾。假如没有适当的机制处理，家族的内部矛盾终将导致家族企业进入黄绍伦所说的“瓦解”阶段。从利丰的案例中，我们可以见到，两个相关的机制协助这个全球贸易巨擘得以存活超过一个世纪。

　　第一个机制是“修剪家族树”，用来执掌对企业的经营权和控制权图4）；而第二个机制则是通过私人协议，即“管理层收购”或称之为“私有化”来转售股权，以强化管理权，从而提升企业的发展动力。不可否认，采用这两个机制来处理内部矛盾，很好的避免了企业因争夺领导权和经营权而瓦解，从而令企业重拾发展动力。

　　上文中提到的华人家族企业的运作是由离心力及向心力，两股同步运行和相互依赖的力量带动。从利丰的例子可见，当管理队伍相对简单，则向心力较强；而当管理队伍膨胀，则明显出现了人多、观点多，而离心力则较强的情况。在建立和集中阶段，多数为向心力占主导；而当企业进入分割和瓦解阶段，则由离心力占主导。

　　因此，当管理队伍开始膨胀时，缩减管理队伍能够有效的削弱离心力，避免企业分割和瓦解，从而令企业能够维持效率与活力。回顾利丰在不同时期（如1940年代中期、1970年代初期、1980年代后期和1990年代初期）所采取的策略，“修剪家族树”的行动，明显有助冯氏家族企业避免衰弱和瓦解，从而每一次都能重拾企业的发展动力。

　　当然，若企业没有上市，通过内部协议重新确立家族股东的安排，即可缩减管理队伍。然而，若企业已上市，要重新确立家族为主要股东则须通过私有化。由于上市公司的股份可在股票市场内自由买卖，其交易会较为客观和透明。然而，若企业没上市，其股份则无法在股票市场内交易，则交易欠客观和缺乏透明度，具破坏性的矛盾继而会滋生。无论交易的过程如何，“修剪家族树”以重夺对家族企业控制权的过程，实非“无痛疗程”。事实上，这行为将不可避免地破坏合伙人或家族成员之间的长远关系。

　　若我们暂且不考虑破坏家族成员关系这一类道德性问题的话，而只集中在此机制对家族企业避免分割和瓦解的正面影响来看，我们便会得到一条令华人家族企业得以持续的有效路径。

　　因此，假如“修剪家族树”的机制能正确执行，家族企业亦能重拾其发展动力。当继承的时机临近，或下一代的家族成员就领导权互相竞争时，相同的过程将重复——即离心力将再次占主导。同样的道理，“修剪家族树”能在当时及时有效地执行，新的管理层将能得到更大的权力，并将企业带到另一发展台阶（图4）。从这角度来看，我们认为只要家族能在其继承过程通过“修剪家族树”克服内部的离心力，企业将能重整旗鼓，再度扩张。“修剪家族树”最少在理论上对企业的持续性有所裨益，令其得以长久经营。

　　黄绍伦观点

　　● 家族企业的发展轨迹：

　　建立、集中、分割，最后瓦解，并认为这些阶段通常跟家族内的世代生命周期起落同步。

　　● 华人家族企业难以维持超过三代的结论：“华人家族企业明显无法长久经营，就如俗语‘富不过三代’所指，它们甚少能存活超过三个世代”。

　　● 华人家族企业理论上能透过重返权力集中的阶段，以维持企业的活力和持续性，从而避免走入分裂与瓦解的局面。