如果3000个创意才能出现一个能在市场上产生影响的创新，那么，这个创新是怎样被一步步筛选出来的？

　　■文/余 锋，英格索兰公司安防技术亚太区总裁

　　2013年，顺丰[微博]速运以200多亿元的销售额远超“四通一达”，而且直逼中国邮政速递物流公司。2014年1~6月，京东商城[微博]自营收入达到630亿元，该业绩不仅超过国美电器[微博] 2013年上市公司部分的销售收入（564.01亿元），而且大大超过了苏宁易购[微博]和国美电器网上销售额的总和。2014年上半年，京东商城的销售额同比增长超过107%。

　　在过去的十年间，大量的创新蜂拥而至。其中大部分并不是颠覆性的，而是旧的竞争性市场需求在一定程度上适应商业组织和消费者新需求的禅悟。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂，企业需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。

　　创新：识别创意生成

　　杜邦公司的一份研究报告显示：3000个创意才能出现一个能在市场上产生影响的创新。 因此，创新需要大量的创意，识别能够影响市场并带来利润的创意。创意最初生成时，我们需要判断其价值及发展空间。一般而言，95%的创意与现有的产品和服务有关，5%的创意才是突破性的。

　　不经意的提问

　　提问是探寻和产生创意最常用、有效的工具，提问打开了通向新的可能性的大门。例如，儿童的提问往往能激发适合市场需求的创意，因为儿童的思维方式较之成年人有所差别，因其对“不能实现的问题”缺乏解释和理解，往往能够将问题简单化，从而越过成年人觉得不可能实现而找到的各种理由，找到解决问题的创新办法。因此，打破常规的提问，往往是最常用、最有效的创意生成方法。

　　20世纪40年代的某一天，宝利来公司的联合创始人艾尔文?赫伯特?兰德与家人一起度假。期间，他给3岁的女儿拍了一些照片。女儿随口问了一句：“为什么不能马上看到这些照片？”这个简单的问题推动了感光乳剂专家兰德的深度思考，并驱使他探索即时摄影技术的可能性。然而，让即时摄影成为现实需要什么？1948年11月26日，宝利来公司在市场上推出了世界上第一台即时成像相机Polaroid 95，当时的售价是每台89.75美元。 1948~1986年期间，宝利来公司销售了1.5亿台即时成像相机和数量更为庞大的胶卷。一个“幼稚”的问题挑战了当时行业的假定，促使兰德将专业知识转化为革命性的产品（宝利来相机）。

　　潮流（趋势）驱动市场

　　生成创意的一个重要方面就是要追踪潮流，紧跟时代或产品的发展趋势。通过了解竞争者信息、对经济进行预测、获取智库研究报告外部顾问团、分析成功案例、运用搜索工具等渠道获取信息。

　　隶属于Inditex集团旗下的ZARA创建于1975年。由于其坚持追踪潮流、以时尚速度开发服装、制造服装、运输服装、布置服装、服务客户，ZARA已经从一家无名的西班牙小公司发展成为拥有6000多家零售店的大企业，超越了美国GAP、瑞典H&M，成为全球排名第一的服装零售集团。2013年，Inditex集团全球的销售额为167亿欧元，销售毛利率59.3%，纯利润为24亿欧元。

　　“情景规划”寻找源泉

　　众所周知，冷链行业的发展与城市化的进展密不可分。10亿人生活在城市中，饮食结构与农村生活相差甚远，城市消费结构中73%是易腐食品，而农村只有47%是易腐食品。以蔬菜为例，上海市的蔬菜原产自本地，然而青浦或五角场地区，如今主要来自于山东和海南岛，长距离异地的蔬菜需要冷藏运输，否则会产生至少20%的浪费。如果我们运用情景规划的方法，则可以帮助企业设身处地地考虑未来5年、10年甚至20年可能发生的需求，以此作为寻找创意的源泉。

　　环境催生灵感

　　作为问题和解决方案的创意，创意工作室能有效营造创新环境且简单易行。设计创意工作室可选择公司某一个角度进行专门布置，如搭配启发思维的色彩与摆设，提供大量与创新有关的书籍、文章、工具说明，辅以所需产品、图片，甚至客户的访谈资料、体验视频、体验感想，或竞争对手的信息。除此之外，配合音乐、咖啡、游戏，丰富体验，营造轻松氛围。在设立创意工作室时可以配合一定的规则，制定激励措施，鼓励大家参与思考与创新。

　　开展由外到内和横向合作

　　开放式创新作为企业创新的主导模式之一，指的是企业充分利用外部创意和市场化渠道，均衡协调内部和外部的资源，积极寻找合资、特许、战略联盟等合作模式，将创新思想变为现实产品与利润。开放式创新的竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果。

　　开放式创新模式的代表为P&G的“联系+发展（C+D）”模式。P&G通过利用各种内部联系、创意、人才、资产，以及与世界各地的个人、机构和企业建立的外部联系来推动研发过程。在此模式之前，P&G投入15亿美元研发出约2.7万项专利，只有10%最终用于企业的产品上。2009年最新数据显示，宝洁每年在研发方面的投入大概有22亿美元，全球有28个研发中心，研发的人员超过9300名。2001~2009年，P&G约有50%以上的创新产品出自“联系+发展”模式，P&G每天有30亿次和消费者亲密接触的机会。英文“C+D”门户网站投入18个月，收到约4000个创新方案；中文“联系+发展”门户网站投入4个月，收到128个创新方案，上线人数达25400多人。

　　进阶：创意增值路径

　　富有价值的创意是创新的必要条件。赋予创意以价值可以通过逆向思维、数字化资产、让客户成为创新者、另辟蹊径、重新配置等方法实现。

　　逆向思维如何帮你

　　逆向思维是勇于将司空见惯的思路反向思考的思维方式，从问题的相反面深入进行探索。例如，公司发展的旧逻辑关系会考虑从组织的需求出发，注重于提高效率、降低成本、增加收入、快速提高每股收益和投资回报率；由企业内部需求出发对外部提出要求，问题集中于“我们有什么，我们如何才能把它卖给你？”而新逻辑关系则从逆向思维出发，以个人最终用户作为出发点，致力于对外部客户的服务，问题集中于“你是谁？”“你需要什么？”“我们如何才能帮助你？”

　　2006年，巴宝莉[微博]前任CEO安吉拉?阿伦特，带领员工走上了一条复兴重生之路：坚持目标客户（1980年、1990年后出生的Y代人）的核心价值，统一品牌含义，在6年里公司新开了132家实体店，线上与线下相结合，进一步方便目标客户挑选、比较……一切从客户出发的努力获得了市场的丰厚回报：巴宝莉销售额和利润分别从2006年的11.9亿美元和2.5亿美元飙升至2014年的37亿美元和7.3亿美元。

　　数字化资产有效传播

　　数字化资产指的是将有价值的资产数字化，并置于“我的空间”中体现其应有的价值。确定了有价值的资产，我们就必须将它们从陈旧、昂贵的工业结构中解放出来。

　　根据知识能否清晰地表述和有效地转移，我们可以把知识分为显性知识和隐性知识。例如，工作的诀窍、行为习惯等属于隐性知识，难以沟通。各种图纸、文档、标准，属于显性知识，但在客户交往中，也难以在短时间内展示。因此，信息的数字化可以将知识快速且有效地进行转化并传播。

　　当今公司对外传递的大都并非知识，而是告知性的广告、企业的产品、规模、地位，即使公司通过网站、微博等渠道进行传播，也收效甚微。与此不同的是，资产数字化的方法用知识代替告知性的广告内容。 如普及产品标准的知识，对比美国和中国标准的差异性，不但能吸引利益相关的消费者，也能吸引行业标准的制定者。

　　让客户成为创新者

　　多年前，国际香精香料公司（IFF）开发了一个基于网络的工具，该工具包含大量香料、香精的组合。借助这个工具，IFF的客户可以在计算机上自行挑选、调整香料的组合，将新的组合直接发送至全自动的香料制造设备。有些大客户的厂区就安装了IFF提供的香料制造设备，这种安排省去了昂贵的理解客户具体需求的过程。由于客户在现场可以自行试验，从而大大缩短了在原产品开发过程中不可避免地来回“探讨”。越来越满意的客户也给IFF带来了源源不断的订单。IFF的股价因此扶摇直上：从2009年3月2日的25.58美元上升至2014年10月31日的99.15美元，上涨了287%。在开拓创新的过程中，让客户参与进来，既能对产品功能做补充，也能增强客户与品牌之间的黏性。

　　另辟蹊径开拓新领域

　　我们发现，当前的许多创新都在企业现有势力范围以外出现。利用数字技术和新的社会安排，这些变异正在绕过现有的体制结构，如人力、物力、组织、技术或金融结构，将个人与他们所寻求的资产直接连接起来。

　　1.优化升级垂直领域。从广东顺德起家的顺丰速运，其运费收入于2013年已超过200亿元，运量增长速度达40%。随着网络的不断拓展和客户逐渐多样化的需求，顺丰推出陆运产品“四日件”，对原陆运产品进行优化和升级，价格低于航空快件，解决了航空违禁品及疑似航空违禁品的寄送难问题，从而满足了不同客户的需求。

　　2.优化利用技术资源。正如企业和工厂需要定期盘点库存，客户资源、经销商资源、人力资源同样需要定期盘点，尤其是人力资源，需要充分发现和发挥每个人的特长。

　　重新配置资源

　　除了公司内部资源的升级利用，客户资源、经销商资源都需要重新配置，正如个人拥有的资产必须根据自己的价值观、利益、便利性和乐趣重新配置。若公司突破传统思维，接受价格并非完全取决于产品成本的观念，新的机遇就会突如其来。免费商业模式所基于的是庞大的消费群体，群体的力量是巨大的，人气赚足了，名声响了，这就是盈利的基础。

　　2008年，LinkedIn收入主要依赖在线广告以及低价订阅服务，亏损达450万美元。其后，LinkedIn为企业招聘人员提供服务，将公司1.62亿用户的资料变成招聘人员离不开的 “电话簿”，2012年LinkedIn的股价大幅攀升64%。

　　因此，只有当消费强化了个人控制感，为表达自己的看法提供了机会，以及能够自由选择社会关系时，才能发现和认识到经济价值的新来源。

　　洞察：运用六顶思考帽

　　团队合作的最大价值之一在于以项目组的形式产生更多的创意和对事物的洞察力。然而，一个有效的工具不仅有利于帮助创新团队产生、组织新的创意，还能提高创新效率，推进项目的进程。

　　六顶思考帽是英国学者爱德华?德?波诺博士在20世纪80年代开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论孰是孰非。

　　运用六顶思考帽可以使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人都变得富有创造性。这个方法特别适合于难度高、富有争议的题目，如开创新的业务模式。因为六顶思考帽使得项目组有时间从主观和客观的角度评估创新的优缺点。它是一个操作极其简单且经过反复验证的思维工具，给人以热情、勇气和创造力，让你的每一次会议、每一次讨论、每一个决策都充满新意和生命力。

　　在采用六顶思考帽练习时，某个参与者戴上白色帽子时，所有的建议、评语、讨论都要以事实为依据，以数据为准绳。在这期间，参与者不能表达激情的（红色帽子）、判断的（黑色帽子）、乐观的（黄色帽子）或独特的（绿色帽子）观点或想法。

　　活动组织者确定活动规则

　　在整个六顶思考帽活动期间，活动组织者要一直戴着蓝色帽子。组织者的任务是组织会议、保持中立、引导与会者。在活动开始时，组织者介绍讨论的主题、宣布活动的规则，主要包括以下几点：

　　1. 本次活动的主题和目的，需要研究客户未被满足的需要以及客户要完成的任务。

　　2. 每顶帽子所代表的角色。

　　3. 使用帽子的顺序。该顺序取决于所讨论的主题和参与者对主题和其他参与者的熟悉程度。一般而言，推荐按白色、绿色、黄色、黑色、红色、蓝色顺序使用这些帽子。

　　4. 规定使用各顶帽子的时间（一般为10分钟）。红色帽子的使用时间在1分钟左右。

　　5. 邀请一位书记员记录活动期间的讨论和结果，或准备一叠粘贴纸让参与者填写他们的观点，随着活动的进展，将写有事实或观点的粘贴纸贴在墙上。

　　陈述问题事实（白帽）

　　戴上这顶帽子的与会者需要列出要讨论的问题，用事实、数据、图表完整描述问题。在该阶段，不要花费时间核实或争论事实。在活动的后期，参与者们可以再行核实。

　　提出解决问题的建议（绿帽）

　　绿色代表创造力。在这个阶段，与会者根据会议的主题和事实，提出解决问题的方法、途径、新的创意。

　　评估建议的优缺点

　　在这一个阶段，我们需要列举优点（黄帽）和缺点（黑帽）。

　　在黄色帽子阶段，与会者要深入探索创意中积极的一面。除了强调在绿帽阶段提出的创意价值，与会者还要对这些创意提出改进意见和新的方向。可提出的问题包括：

　　1. 这个创意可以给客户和企业带来什么利益？

　　2. 我们为什么喜欢这个创意？

　　3. 采纳这个创意后可能产生的最佳结果？

　　戴黑帽的与会者提出实施创意可能面临的风险和负面影响。这个阶段成功的关键是谨小慎微、逻辑思考。可提出的问题包括：

　　1. 这个创意的负面影响？

　　2. 这个创意的弱点？

　　3. 如果实施这个创意，可能出现的差错？

　　对各项选择方案进行直觉判断（红帽）

　　红帽阶段给了与会者一个机会：表述自己对创意的直觉。与会者无须为自己的观点提供佐证的依据。关键的问题是“你对这个创意的感觉？”也可以在这个阶段对创意投票。

　　总结陈述，得出方案（蓝帽）

　　在这个阶段，活动组织者（ 蓝帽）需确定下一阶段的工作，分配任务给与会者，并提出下次会议的时间、地点。作为蓝色思考帽的组织者，你一定要控制好场面，否则会很容易回到原来的状态。

　　在会议开始时，大家可能会不适应这种方法，经常忘记自己的角色。遇到一个感兴趣的话题，各个角色有时会错位。这就需要活动组织者时刻提醒自己控制局面，把大家拉回到自己的角色中。会议中有时也会发生冷场现象，这时便需要活动组织者给些提示。慢慢地大家逐渐适应了自己的角色，会议比较有条理性，整体效率也就随之提高了。同时这种六顶思考帽方法在会议中也给大家充分思考的时间。不同角色发言时，会引导大家的思路。

　　[编辑?陈俊伶]

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