作者 谭宏斌、罗甘霖　(单位：和君咨询集团)

　　当下阶段的企业已经不仅靠自身的渐进式发展，而是更加注重跨界合作，采用营销联盟的战略，共同应对市场竞争

　　2014年底，海尔集团与恒大集团签署战略合作协议，在家电、家居、金融服务等方面全方位展开战略合作，双方初步拟定2015-2017年度总体战略合作规模为人民币300亿元，致力于推进智能家居的产业升级。

　　在此前不久，小米也与美的达成了战略合作，同样是布局智能家居行业。类似的企业“双拼”还有很多，如TCL[微博]和万达[微博]、格力与万达等。

　　在不断涌现的企业合作浪潮中，我们得以窥见了一个管理学新概念——“营销联盟”。这一新的合作形式，是由用户需求驱动形成的不同行业里龙头企业间的强强联合。对增强企业竞争力、促进产业升级存在明显优势，然而，营销联盟的企业之间的“结合”也是一个艰巨的课题，这个概念值得去研究解析。

　　“营销联盟”露峥嵘

　　海尔与恒大的联盟，是传统的战略联盟的一种形式，战略目标是它的根本意义。双方各有所图，各得其利。

　　对海尔来说，2014年是被颠覆的一年，跨界打劫成为新常态，互联网的兴起让海尔感到危机。为了适应互联网时代的企业发展，海尔集团董事长张瑞敏锐意驱动组织变革，加速企业转型。加之近年来的“家电下乡”惠民政策让刚性需求提前透支，改善性需求成为市场增长的主要驱动力，加速了对企业产品创新能力的要求。通过此次合作，海尔不仅获得了稳定的销售渠道，更是将业务扩大到全家居领域，并向智能家居行业迈进。

　　再观恒大，地产行业近来的低迷众所周知，对企业住宅项目的开发与销售形成不小压力，尤其在二三线城市，更是需要寻找新的增长点，智能化居家是被看好的方向。

　　在此背景下，双方的营销联盟合作也就水到渠成了。

　　其实，目前，企业运用“营销联盟”战略已是主流。先是2014年底，美的向小米科技[微博]定向增发5500万股，小米斥资12.66亿元入股美的，二者在智能家居及其生态链等业务领域进行多种模式深度合作。紧接着，美的又和京东在智能家电、智能家居及渠道拓展等领域展开合作，小米借助美的的线下渠道进一步进行市场拓展，美的也借助小米加速互联网转型。到了2015年1月，TCL、格力也陆续与万达商业地产达成战略合作，TCL旗下全资子公司喜韵出资一亿美元入股万达商业地产;格力成为万达商业地产的基石投资者之一，以后万达所有的电器产品可能都是由格力提供。

　　营销联盟俨然已是热点。这一连串的动作反映出，当下阶段的企业已经不仅靠自身的渐进式发展，而是更加注重跨界合作，采用营销联盟的战略，共同应对市场竞争。

　　这么多巨头们相继使用这种形式，其背后的深度原因是什么?原因就是用户，用户是双方合作最大的撮合者。商业社会进入互联网时代后，消费者视界变得更加开阔，他们追求良好的产品服务以及体验的极致和多元化，单独一个企业容易顾此失彼，竞争力大打折扣，长此以往，隐含失去消费者的风险，这就要求企业去迎合用户。也就是说，是用户在隐性撮合“营销联盟”的形成，他们各尽所能，竭力提升用户体验，致力于满足用户的各种需求，营造一种更贴近生活本质的情境，让体验更加极致。

　　这意味着，企业将会在很大程度上被用户所塑造，既包括企业随需应变的产品战略、营销战略，还包括在面对自身有限的资源和用户需求之间，企业的组织形态将不再是并购和合资举措下的权益联结形式或者是生产和运营合作下的协同形式，而是由用户需求所决定的多元化的松散的“网络组合”形式。

　　“营销联盟”定义升级

　　我们认为，“营销联盟”不仅仅是战略和营销的简单结合，而是可以开启未来的一个新的管理学概念。对于“营销联盟”的定义，目前已有的解释是，由于竞争的加剧，使得营销成本一直居高不下，企业无法寻找到足够的生存空间，企业以市场营销中的资源为核心，由两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。

　　笔者认为，现在的营销联盟战略已不仅仅局限于营销中的资源，而是升级成围绕着企业的业务、人才、资本、信息等多方面要素展开联盟合作，表现为从营销环节的联盟逐步升级为产业链环节的联盟乃至产业生态的共同打造。

　　具体来看，主要有以下特点和趋势：

　　1.消费升级和新技术的兴起，是促成企业营销联盟的动力，联盟也反过来促成产业升级。

　　日趋复杂的消费升级和互联网络的颠覆冲击力量是导致市场竞争加剧的两大诱因，这让企业比以往任何时候都显得力不从心。尤其是在互联网浪潮的冲击下，很多传统的商业模式被颠覆，传统商业业态里造就的一批巨无霸们，依靠自身力量寻求转型困境重重，自身能力的发育也需要时间，最快速简洁的办法就是抱团取暖，利用资本思维展开营销联盟合作，通过借助外部力量驱动变革、转型和升级，从而度过经济寒冬。

　　而当两家甚至多家强势企业联合在一起时，会比以往任何时候加速推动产业的升级，因为结构性调整的力量远远大于依靠企业自身发展的运营性效率。

　　2.从营销环节的联盟到产业链的整合，最终到产业生态的打造。早期的营销联盟主要是在营销端，属于业务要素中的营销环节，比如2009年，受全球金融危机影响，房地产行业下游的家居行业就曾面临着前所未有的巨大压力，欧派、东鹏、大自然、雷士、红苹果和美的中央空调六大品牌就有过跨行业联盟，组建了“冠军联盟”，通过六大品牌联合的广告推广，共同打造强者形象。

　　当时的联盟合作停留在广告传播环节。在目前中国产业经济结构调整的大背景下，企业的发展动力越来越需要依靠产业结构的调整和升级来保持，而产业是有周期的，曾经辉煌的产业可能随着时代的发展逐渐走向没落，需要寻求新的产业机会。比如影视传媒产业在中国方兴未艾，但影视企业上市发展受阻，而传统上市企业依托原产业内的发展遭遇困境，必须寻求新的业务增长点。所以，2014年涌现出众多影视公司借壳上市的案例，是典型的在资本要素上的营销联盟合作。

　　当下智能家居行业如影视传媒行业一样方兴未艾，所以此领域相关的企业纷纷寻求营销联盟，以求合作发展。这时期的合作不仅仅局限在营销环节，而是跟随产业发展展开全方位的合作，逐步延伸到产业链上下游的协同联盟，沿着这一趋势最终共同打造智能生活的商业生态。正如BAT打造的搜索、商务、沟通三个商业生态，成就了三家巨头公司，未来的营销联盟亦将成就这样的商业生态巨头。关键是，谁能坚持到那个时候?

　　3.商业生态的打造方向本质上是沿着消费者的需求不断升级。归根到底，商业是服务消费者的，商业生态的建立本质上是打破由资源划分的行业格局，转变为由消费者需求决定的一群商业产品和服务。未来谁离消费者更近，谁将获得更大话语权和竞争优势，比如，小米通过抢占入口对传统家电厂商的冲击，携程挟用户以令航空公司等。

　　“营销联盟”利弊同存

　　我们认为，具备如下几个特点方可称之为“营销联盟”：

　　首先是必须以用户为联结点。是用户在隐性撮合他们联盟，没有用户这个联结点，任何营销联盟仍然是传统的战略或营销的组合形式。

　　然后是必须来自于用户多元化的需求。同类型的需求催生的联盟仍然是传统的共生营销，而营销联盟的需求会是“跨界”或者“混搭”，背后的逻辑通常需要深入发掘。

　　营销联盟的优势很明显，比如短期实现降低成本，共享利益，共同满足消费者需求，实现业绩快速增长等。但这种联盟必然存在着一些问题，由于用户需求的复杂性，如何组成营销联盟，是一个异常艰巨的课题。因为不只是共用渠道那么简单，而是从战略、商业模式、产品开发等方面进行深层次合作，需要双方在多个环节上通力配合，就连组织管控模式、企业文化等也存在着很大的差异。毕竟，传统企业的组织架构和行为方式与互联网企业的组织和管理文化有很大不同，需要双方保持开放和信任的心态，共同寻求出路。

　　基于以上判断，未来一定会有其他营销联盟不断诞生，像现在已经初露端倪的房地产与家居、汽车与互联网、体育与社交、教育与娱乐、餐饮与健康等等都会具体化。只要你敢想，没有实现不了，而且在未来大数据将起到推波助澜的作用。营销联盟必将大放异彩。

　　链接：“异性”相吸与门当户对

　　—— 如何让营销联盟更稳固

　　一般而言，异业之间的营销联盟往往更稳定。同行虽然也有共同利益和独特优势，但竞争性企业一般都会猜忌对方，只要内外环境有较大变化，就可能分道扬镳。非竞争性企业之间即使不存在传统的上下游关系，但它们的产品之间、目标市场、营销资源之间仍可能有着千丝万缕的关系，可以在联合中互补、优化和放大，同时也不会因相互猜忌而随意分手。例如烟酒就属于不同行业，但烟酒的销售渠道重叠度高，目标群体重叠度高，所以烟酒企业开展联合营销，容易做到相得益彰、实现双赢。

　　另外，联盟双方在各自行业中的优势越明显，越有利于联盟稳固。因此，“冠军联盟”无疑是最佳组合。如何在2008 年奥运会期间麦当劳[微博]、可口可乐、阿迪达斯联合推出“中国赢，我们赢”推广活动，这些企业都属各行业巨擘。在产品联盟中，有耐克和苹果联姻，索尼和谷歌[微博]结盟，它们都是名门闺秀、将门弟子。

　　只有门当户对，联合各方的付出和所得才更容易达到平衡;如果一方高攀，它就必须为此做出其他更多努力，至少要低眉顺眼一点。当然，小户人家也可联合。比如在全球经济危机的大环境下，温州32 家中小企业在2011 年12 月抱团取暖，组成“温商品牌联盟”，联盟将作为整体对接银行，获取更好的融资平台，增强话语权。