以一名TCL[微博]公司普通市场分析员身份，转投外语网站沪江网，徐华在7年副总裁期间，通过组织变革、战略设计、商业模式与产品创新等实效打法，让这家当初蛰伏于居民小区的小微公司，创造出2亿用户和50亿的市值规模，并挤进了中国在线教育行业中的四强席位。 ■ 文 / 沈伟民

　　世道是功利的，如果在线教育网站—沪江网（上海互加文化传播有限公司），还是驻扎在居民小区里的一家小微公司，谁会看它一眼？可如今，它已和腾讯教育、淘宝学堂、YY教育一起，占据了中国在线教育行业中的四强席位。数据证明沪江网的地位：2亿用户、市值50亿规模。

　　这家公司的副总裁徐华表示，他本人和沪江网的成长一样，都属于草根逆袭。徐华告诉《经理人》，沪江网2001年成立，他入职的时间是2007年，2年之后，公司开始迅速腾飞，算起来，沪江网正式崛起也就5年。根据沪江网的三位创始人伏彩瑞、于杰和唐小浙的联合意见，徐华在组织变革、战略设计、商业模式与产品创新等四个实效打法上，创造了沪江网的今天。

　　捂着TCL之“痛”转投沪江网

　　和那些背景复杂和光鲜的执行官相比，徐华的履历简单异常：曾在TCL任职高级市场分析员。这样的一个履历，似乎和他今天领导2000多人的沪江网形成强烈的反差。

　　按照徐华的话说，TCL经营之“痛”，让他最终离开了TCL。故事是这样的：2002年，经济学专业毕业后，徐华在TCL谋到了第一份工作，由于他日语和英语颇佳，被安排专门分析海外家电的市场趋势。此后，他连续2年做出分析报告，均认定家电行业将抛弃背投、等离子，向液晶转移。但是，他的报告没有被管理层待见，与此同时，TCL不仅沉浸在上市和兼并汤姆逊、阿尔卡特的亢奋中，而且还在“打工皇后”吴士宏的主导下，超前推出互联网电视机战略，结果导致巨亏40多亿，公司被迫裁员。徐华回忆，当初裁员是一层层楼面裁撤，而且在液晶产业起来后，公司原有的专家全部武功尽废，同时，由于无力回天，吴士宏也被迫下台。

　　尽管徐华的市场分析部门没有被裁撤，但由于公司业务停滞，徐华反而有更多的时间和空间去反思经营一个公司的种种问题。2006年，他在浏览英语网站的时候，意外发现到以外语学习为内容的沪江网。当时的沪江网实际已经在伏彩瑞、于杰和唐小浙等创始人领导下，从BBS刚刚转型到正式网站，但其形式还有很深的网贴痕迹。

　　通过网站上的网贴，身在广东惠州的徐华和上海的伏彩瑞隔空认识，伏彩瑞得知徐华深谙日语，于是就请他在沪江网上开辟一个日语社区，就这样徐华免费为沪江网当起了日语社区的“版主”。由于日本和中国的政治关系问题，在沪江网的日语社区出现了很多愤青帖子，为了做人气，徐华一一回帖。

　　此事被伏彩瑞知道后，就在后台把这些非学习的帖子全部删除，他告诉徐华：沪江网永远只会专注于学习和创造学习氛围。这句话让徐华很“走心”，于是他决定去上海考察沪江网。

　　到了上海后，呈现在徐华面前的沪江网简直土得掉渣：公司寓居在一处居民小区，三室一厅，三位创始人和员工加起来只有17人，办公桌平时放电脑，吃饭的时候就是餐桌。三位创始人看到徐华，都呈现羞涩的表情。然后，徐华和伏彩瑞进行了单独沟通。据徐华的描述，伏彩瑞给他画了一张中国互联网教育的“饼图”，这张“饼图”让徐华最终决定抛家离子跟随伏彩瑞创业。

　　徐华告诉《经理人》，他选择加入沪江网，成为这家小微公司的第18号员工，思考过三个问题：第一，公司进入的产业是否正在向上？第二，市场需不要公司的产品？第三，老板是什么样的人？徐华当时清楚看到：“互联网和教育，都是黄金产业，沪江网把这两个产业交汇在一起，能够产生前途；中国教育资源不平衡，导致对教育产品的迫切需求，而互联网能解决这一问题；伏彩瑞等人是一群狂热的学习者，他们有创业者精神。” 独创在线教育“网校”模式

　　在公司最艰苦的创业期，选择加入这家公司，徐华入职沪江网担任当初所谓的“副总裁”，可谓前景与风险并存。做好了，可在今后分享到公司红利，做不好，意味着职业败笔。

　　现实和理想总是存在差距。进入公司后，徐华发现，尽管包括创始人和他的员工只有18人，但由于缺乏战略思维和一个基本的组织形态，使得大家终日很忙，没有办法把力量汇聚在一起。于是，徐华的第一件事情就是亲自写出了一个关于公司战略价值评估的SWOT分析，实际上，公司所有人当时连什么叫做SWOT都一无所知。徐华亲自分析沪江网的优势、弱势、竞争、机会等四个环节，结果是：优势在于当时沪江网已有50万用户；弱势有一大堆，特别是18人分工不明确，导致工作重叠，影响效率；竞争是，把对象锁定为金山词霸[微博]；机会是，有付费意愿的人群集中在二三线市场，沪江网能通过互联网手段继续扩大市场。

　　徐华的第二件事情就是解决SWOT分析中的突出问题—人的资源。在他建议下公司成立了事业部门制，在18人中划分出了内容编辑部、技术部、B2C部、商务部等四个组织形态。当然，沪江网今天的各个事业部门远比2007年复杂许多，不过它们都孵化自当初的这四大部门。“在18人中搞事业部制，看来有些滑稽，但对于2007年的沪江网来说，就是一次组织变革，使得这家激情的创业公司从此转向理智创业，另一方面通过四个支点撬动，让大家明白自己做事目的，尽管当时还没有引入部门考核。”徐华告诉《经理人》。

　　组织变革的目的，就是释放与激发人的活力。2年之后，效果显现：沪江网第一次实现小微盈利。尽管2009年的沪江网开始“上道”，但问题也暴露出来：第一，员工开始增多，但流失率同样频繁；第二，盈利结构单一，90%以上依赖于网站广告，且订单波动和应收账款拖期，导致现金流有断裂风险。负责运营的徐华必须向老板们提供良策。

　　第一个问题，是将人的资源问题推到新的深处。徐华梳理了招聘、录用、培训、薪酬、升职等各环节的人力资源模块，最后分析认为是培训环节出了问题，原因是这个管理模块在公司内部根本就没有。于是就和老板们决策，在内部推出公司历史文化、商业模式变迁、市场环境分析，以及代码设计、社区建设等八门培训课程，由创始人和他共同担任公司内训讲师。“这一制度推出后，员工和老板、高管之间零距离，让员工加快了和公司的磨合期，使得优秀人才愿意留在公司。”徐华表示，这一摸索出来的管理方式，一直沿用到今天。

　　第二个问题最棘手，直指公司生命线。徐华和创始人都清楚，公司单靠网站广告绝对不可能持续，但出路何在？

　　此时，徐华接到一个当时在“天下网（现已倒闭）”工作的朋友电话，请他去考察一下。在天下网，徐华发现，这家网站内容一般，也不以广告为生，收入全靠给客户提供专门向用户发送垃圾短信的业务，每个月稳稳的赚钱。“尽管这样的业务不光彩，我们不会做，但它启发了我们，就是网站公司的商业模式一定要靠‘自生产方式’取得。”回公司后，徐华开始进一步研究和论证沪江网新商业模式的可行性。

　　2012年之前3年中，徐华和老板团队们一起尝试过商业模式的改变，比如给外企提供外语人才的招聘、转型翻译公司，甚至还在原来提供外语图书的B2C业务中增加化妆品业务，但都不见效果。最后再次利用SWOT工具分析，决定回到自身的优势，就是将外语学习产业化。脑力震荡后，公司推出了一种叫“网校”的商业模式—就是在网上建立虚拟的外语教育学校，里面有学科、班级、学习互动、学习制度、学习论坛等等和线下教育类似的模块。

　　作为实验性的“网校”模式很快赢得民心。它不但使得网站流量加速向付费流量转化，同时也孵化出了沪江学币、VIP课程等支付和盈利性项目。而沪江网靠“网校模式”一战成名后，这一模式很快在行业中被复制开来，现在已经成了整个在线教育行业中各公司的一个基本标配。

　　现在，沪江网早就褪去了当初的青春痘，并且正在谋求A股上市。徐华的个人价值，也在其推动公司从草根到明星公司的7年中逐一呈现，这对很多当下的新创公司来说，都是一种启示：在聘请执行官的时候，不要总是好高骛远地苛求他们的光鲜背景，反而在创业期更需要的是，务实并能共同面对困难与问题的执行官。