相比对手更灵活的定价政策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，通过大规模采购量压低进货价格来达到低价目标—在多位沃尔玛员工看来，高福澜和新一批外籍管理层的确带领了“沃尔玛文化”的回归，以此矫正沃尔玛在中国前5年的发展方式。

　　李洋

　　从零售业的整体趋势来看，沃尔玛的衰落可不是什么新鲜话题—一本写亚马逊[微博]的《一网打尽》就解释了一切。

　　但沃尔玛在中国发展得不顺利，情况就复杂很多。假如你看过我们在几个月前关于京东在太原做O2O试验的一篇报道，就会知道，电商在中国其实还有很长的路要走。在许多城市，电商的影响力还十分有限，更何况是在快速消费品这个电商还未广泛入侵的领域。

　　那么沃尔玛到底怎么了？

　　这家全球最大的零售商来到中国18年了，期间经历了中国零售业的高速发展，但它一直没有赚到与之对等的钱—据我们本期封面故事里的一位采访对象透露，这家公司直到2009年还处于亏损状态，其后它经历了短暂的高潮，又因为快速扩张引发的一系列问题而再次陷入低谷。

　　眼下，这家公司正在进行一件看上去伤筋动骨的事：它要裁掉中国区118位中高层管理人员，其中包括近20%的高管层—他们中的很多人参与了沃尔玛在中国的创建。

　　你可以断定这家公司遇到了很大问题，并且可能正在遭遇自中国区创建以来最大的危机—算上这一次，它在过去的5年里进行了3次重组，意味着每更换一位职业经理人，就要进行一番彻头彻尾的调整—而这些经理人肯定接受过这样的商学院教育：不到万不得已不能动用重组这个手段，成功率实在算不得高。

　　沃尔玛的困境反映了当前零售业的窘境。在中国，哪怕已经诞生了阿里巴巴[微博]这样市值超越沃尔玛的大公司，这个行业的成熟度仍不能用发达来形容。要知道，作为一种流通业态，它赚的是商品快速流通的钱，在零售业发达的市场，这是通过规模化的采购、畅通的物流及基础设施，以及较高的资金使用效率来实现的—这种模式的典型代表就是沃尔玛，更进一步还有亚马逊。

　　但中国的大多数零售商不具备这种强大的供应链和买手能力，并且要承受高昂的消费增值税。所以它们中的绝大多数更愿意使用平台制而非买卖制—相当于把零售的风险转嫁给别人。超市分前台和后台利润，大多数超市更指望后者盈利，即各种进超市的费用或称回扣。一位供应商告诉我们的记者，在此方面，沃尔玛相当清廉，它甚至把回扣一起写进合同，并一直严格杜绝个人从中获利。

　　在这一点上，我们为沃尔玛感到一些惋惜。经过了陈耀昌时代的放权管理，沃尔玛眼下在管理上正在寻求完全集权，有点开倒车的味道：把管理层里的许多中国人换掉，以美国人取而代之，而商业模式上也力求集中，取消了各区域的采购权—地方公司甚至连一颗白菜的价格及摆放都没有权利决定—希望借此提升效率。这导致了沃尔玛一些产品的价格在决策灵活的对手面前不具优势，从而失去了高速流通最根本的低价基础。而好消息是，它仍在积极建设一些仓储物流体系，它的山姆会员店定位也越来越清晰。

　　我们多么希望纯粹的商业逻辑可以制胜。