■ 文/刘 勇，联想之星、赛伯乐基金硅谷投资合伙人

　　摩托并购案的意义依然存在，更为关键的是，联想开始在新业务上术道并用。

　　2011年上半年，我开始全面负责联想集团[微博]与谷歌[微博]Android的战略合作，其间经历了很多重要事件。这里面后来影响最大的，恐怕要数自2011年底启动的摩托罗拉[微博]移动并购案。当时，谷歌公司对摩托罗拉移动的并购尚未正式完成，还在等待中美两国监管机构的必要审批。但是，摩托罗拉移动的两万名员工是一个巨大的成本中心，谷歌已经迫不及待要将其甩掉。谷歌真正要购买的，是摩托罗拉移动拥有的一万多个移动专利，以应对苹果公司当年针对Android阵营咄咄逼人的专利诉讼。

　　2011年底，谷歌Android团队的商务总监将出售摩托罗拉业务的意向传递给我，这一消息立即引起了联想集团高层的重视。很快，谷歌公司董事长施密特专程飞赴北京，以到杨元庆家赴宴的形式，就这一议题进行了正式沟通。2012年初，并购谈判已经进入实质性阶段。遗憾的是，当时双方报价差距过大，而且在一些关键条件上没有谈拢，谈判进入了停滞阶段。2012年5月，在联想和中兴两家国内OEM的书面支持下，谷歌并购摩托案最终获得了中国商务部审批通过，得以完成。紧接着，谷歌开始了全球范围内针对摩托罗拉移动员工的大裁员，这件事当时在国内也引起了不小波澜。

　　2014年初，联想集团对摩托罗拉移动的并购终于顺利完成。从媒体披露的金额看，最终成交价与2012年联想集团的报价相去不远，但成交却推后了两年。这两年间，全球手机市场的格局，已经发生了深刻变化。2012年初，联想集团移动互联与数字家庭事业部成立还不足一年，在手机领域还完全没有找到感觉，仅有一款低端的A60产品勉强称得上成功。那时，我们在对摩托并购案进行决策时，主要考虑三点因素。第一，摩托手机产品线和品牌有助于联想集团快速进入该领域；第二，摩托罗拉移动在海外市场的渠道和运营商关系，可以帮助将来联想手机的国际化布局；第三，摩托罗拉移动专利包的交叉授权，可以确保联想手机在海外免遭专利诉讼。

　　今天来看，摩托并购案的后两点意义还是存在的。联想手机至今都没有在海外成熟市场大规模销售的原因，就在于渠道和专利这两个短板。尽管并购推后了两年完成，但为时未晚。可以预见，今后几年联想手机将大规模出海，与摩托手机一道在成熟市场展开竞争，正如今天联想PC业务的Idea和Think两大品牌同时出现在海外市场的局面。但是，小米、华为等手机品牌的崛起，以及摩托罗拉移动这两年的近一步式微，让摩托手机对联想手机业务的价值在今天大打折扣。这笔钱花得值不值得，现在还未可知。但可以肯定的是，完成对摩托罗拉移动的并购，远不能确保联想手机业务在未来几年高枕无忧。

　　联想集团手机业务下一步如何布局，很多业内人士都有自己的猜测，但事实永远比想象更加精彩。据我所知，接下来一段时间里，联想集团将在手机硬件、软件两方面同时发力，并在组织架构上做出重大调整，以应对来自国内其他手机品牌的竞争。仅从产品角度，类似的计划就在联想集团内部讨论过很多次。但这次在业务团队的独立性、决策自由度和激励机制等方面的变化，却实现了过去数年，公司高层迟迟没能下决心实现的突破，相信会让市场有耳目一新的感觉。

　　过去三年，小米公司在国内手机市场取得的成功，本质是新老营销模式对决中，新模式压倒性的胜利。这种用时间换取空间的打法，不是人人都能看得懂、学得会。尤其对于联想集团这样的世界五百强公司来说，采用新业务模式，往往意味着对既有成功的否定、对传统的背叛，会在内部遭遇无数阻力。过去很长一段时间内，联想集团一直在尝试做新业务，却很少敢于用新方式做业务。前者为术，后者为道。联想集团在新业务上取得的一系列成功，并不能改变其市值仅为小米这家创业公司三分之一的尴尬事实，这充分体现了商业上术与道的差距。

　　这次联想集团变革之道的关键，在于对人的放权和激励。2013年加入百度[微博]后，我深入研究了百度中间页战略下，进行的一系列控股型投资成功的原因。这种资本合作方式，在保证大公司商业利益的同时，又给予被并购公司管理层足够的自由度和利益空间，并形成两家公司间流量输送和变现方面的紧密耦合。2013年去哪儿的上市，为这一战略提供了一个完整的成功案例。对于这个投资策略在其他行业、公司身上成功复制的可能性，我也毫不怀疑。事实上，小米目前正在大力推进的小米生态链战略，也隐含着同样的商业逻辑。只不过，作为百度战略利益链条最核心一环的搜索流量分发，这里变成了小米最为擅长的渠道与营销。

　　过去十几年，联想集团的最高管理层都维持着中国传统大家庭式的组织方式，分家这样的想法，不要说实施，连讨论都犯了忌讳。但最近几年小米公司的成功，让原先名不见经传的几位联合创始人，在个人财富上迅速超过联想集团当家人，这对联想内部的冲击可想而知。不过在我看来，这倒是一件好事，迫使联想不仅要在术上继续精进，还要在道上有所突破。把一些具有极大潜力的关键业务和创新业务，及时剥离出去，控股但不控制，引入外部资本，并给予管理团队充分的自由度和激励机制，也许会成为联想改变手机市场竞争格局的关键一步。

　　在商业实践中，人的因素永远是第一位的。柳传志二十多年前“搭班子、定战略、带队伍”的提法，已经充分体现了这一点。对于联想集团的管理者来说，现在重温老领导的商业智慧，正是时候。