■文/本刊记者?王宇航

　　宅急送[微博]7年间两次转型失败，从排头掉落至末尾。带着沉重的“最后一次机会”，宅急送再次出发，这一次不成功便成仁。

　　“这是宅急送最后一次机会。”在10月16日的战略合作会上，这句话被陈东升一再提起，刚刚拿到融资的这位创始人言语间有些沉重。

　　经过半年多的沟通，宅急送宣布与复星集团、招商证券、海通证劵、弘泰资本、中新建招商股权投资基金达成战略合作意向。此次联合投资以复星国际为首，五大资本占股30%，投资金额在10亿元左右。宅急送这块20年的老牌子，昔日的快递龙头，现在终于有机会借助五大财团的战略投资重回快递业第一梯队。

　　手握优势资源，翻身有望，本该豪气冲天的日子，陈东升对宅急送“最后一次机会”的描述，让这一切看起来有些迷离。翻看宅急送近年的衰落历程，或许能理解几分这种情绪。

　　第1次转型：步子太大，拉伤了“腿”

　　在中国人对快递还没有什么概念时，1994年陈平和陈东升成立了宅急送。从创业之初什么都送，到主营业务逐渐演变成以企业客户为主的项目物流，宅急送一共花了10年。直至2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为项目物流领域的巨头。

　　正值巅峰，当时的宅急送总裁兼董事长陈平却开始打算转型小件物流。因为在快递领域，小件物流的利润是最丰厚的。以顺丰[微博]为代表的民营快递正是在这一领域上做得风生水起，其营业额远远超过宅急送。在这种背景下，陈平认为宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”，转型到小件物流（C2C）才是未来。

　　然而做小件物流需要铺设密集的网络和补充足够的人力，这些都需要巨额的资金。此时，美国华平投资集团找到了陈平，谈妥在2008年向宅急送注资3亿元。虽然华平的资金还未到位，但宅急送很快就开始了扩张。2007年10月，陈平力排众议，宅急送实施了战略转型，其力度之大出乎想象。在之后的半年多时间里，宅急送在全国新建网点近3000个，新增300辆物流班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。只员工一项，就从2007年12月的9000多人扩张到2008年9月的21000多人，这相当于又建了一个宅急送。

　　但是，发力过猛的转型让宅急送拉伤了“腿”。一是全力推动的小件业务虽增长快速，但传统业务也萎缩得厉害。根据宅急送2008年9月数据显示，宅急送快件票数环比平均每月增长16％，年比增长达到了180％，但普件业务萎缩严重。宅急送的营业收入增幅由每年的40%下降到只有7%。二是重新设置的团队结构让内部管理混乱。为实施转型，宅急送分别成立了普运、快件和运营事业部，以保障物流项目和小件快递齐头并进。每个地方的分公司后来又被拆分为快件、普件、运营三家分公司，每家公司设一个负责人，导致原来一个人负责的公司变为三个人负责。最终的结果是大家各行其是，谁也管不了谁。祸不单行，2008年因为金融危机，与华平谈好的注资计划也未能实现。宅急送面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。

　　此时，陈平看中的仍然是小件业务的快速增长，认为胜利在望，依然坚持继续转型。而手握绝对股权的陈东升公开表示，随着金融危机影响的扩散，宅急送必须进行战略调整，稳健过冬。以副总裁陈显宝[微博]为代表的部分高管也认为公司需要更稳健和现实的发展，这与陈平的扩张思维产生了分歧。

　　是坚持还是放弃？两个月后，陈平的离开为此揭开了答案。宅急送为期一年的第一次转型，以失败谢幕。

　　第2次转型：看中市场，战略无法落脚

　　临危受命的大哥陈显宝出任宅急送总裁，上台就将宅急送“拨乱反正”，将工作重心重新放回普件业务，小件业务则全面收缩。宅急送重新走回老路。被转型伤了“心”的宅急送，又在传统普件业务上安静地干了几年。但是，看着竞争对手顺丰、申通[微博]凭借着电子商务大潮，日日刷新的最高处理量，宅急送求变的渴望越来越强烈。

　　在度过了三年的恢复期后，2011年8月，陈显宝宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这唯一市场”。

　　宅急送第二次转型选择了B2C。有研究报告显示，以淘宝平台带动的高达50%的C2C快递，在国内快递市场的竞争早处于白热化。“四通一达”通过低价竞争参与，联合众多地方性小快递公司已经占领这部分市场。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，在商务往来的文件及包裹快递中，顺丰和EMS又有着强大的优势。而B2C领域未见有较为突出的快递公司，并且这类快递业务在2011年收入同比增长40%，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。

　　宅急送第二次转型，定义的B2C实际包括三块：一是以COD（货到付款）为核心的电子商务；二是面对银行与保险的金融业务；三是针对传统企业在销售渠道及模式方面的转型直销业务。在这主体战略外，陈显宝还对电商市场感兴趣。然而，看似细分的战略并没有一个清晰的落脚点，该突出哪个重点并未提及。

　　宅急送这次转型的打算是“广撒网，多打鱼”。在COD业务方面，宅急送与快钱合作，在全国投入上万台POS机终端，并对其中的3000台升级，以实现单台POS机满足多商户收款。在金融业务上，宅急送又与人保、泰康、阳光等险企建立合作，与梦芭莎、唯品会 、麦包包等电商建立合作。在电商市场方面，宅急送开始降价参与各个电商节活动。平均撒网用力的陈显宝怎么也想不到，他的新战略“大网”，打起来的鱼还是和以前差不多。2014年4月，宅急送发布公告称“公司尝试‘拥抱淘宝’走电商模式，但每月亏100多万元，过去花很大精力在B2C、代收货款（COD）业务上，但战略落脚不清晰，业务增长乏力”。

　　自陈显宝主导的第二次转型开始后，宅急送很少对外公布转型B2C的具体数据。只有在陈显宝为数不多的公开讲话中可以一窥这次转型的艰难。在2012年中旬，陈显宝在参加一次物流大会时公开承认，由于市场遭遇资本寒潮，宅急送B2C转型进展缓慢。这确实也是宅急送第二次转型失败的一个原因。2012年多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型。不仅如此，自建物流的部分电商都无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。

　　在市场寒潮下，没有一个重点的宅急送，走向B2C的第二次转型也没成功。

　　第3次转型：携手财团，点多不亮

　　到了2014年，宅急送历经C2C到B2C转型的失败之后，曾经的龙头在如今的物流界已今非昔比，颇有点泯然众人的意思。未来到底该怎么走？作为宅急送真正的当家人陈东升直言“宅急送的真理就是B2B、B2C”。在宅急送今年推送的官方文章《宅急送，再出发！》中，将前两次转型失败的原因归结于“我们忽视了宅急送的B2B基因。”

　　那么，重拾B2B基因的宅急送下一步该怎么走呢？陈东升给出的方向是做仓配一体化（BBC）。

　　按照宅急送发布的最新战略，宅急送未来发展将以仓配业务为核心，即仓配一体化。但是，这并非一个新词，也不是宅急送拥有的特色业务。

　　去年年初，申通快递就启动了仓储业务，为客户提供仓配一体化服务。圆通[微博]目前已在全国12个城市提供仓配一体化服务，建设面积共计10万平方米，主要集中在沿海地区。仓配一体化业务也是自顺丰进入电商物流领域之初就展开的业务。去年顺丰开始尝试涉足电商物流，并且针对的客户是企业及业务量较大的卖家。除了商品的配送外，为卖家提供仓储服务，也是顺丰的电商物流业务之一。

　　可见，针对企业客户的仓配一体化不仅是宅急送的方向，它已经是整个行业的共识。宅急送想要通过仓配一体化重回第一梯队前景并不明朗。目前，顺丰、“四通一达”等一线快递企业日均单量已超过500万单，公司人员规模超过10万人，快递市场机遇已所剩无几。

　　当然，快递市场也在不断扩大，现有的市场没有机遇，不代表新市场没有。投资方现场也多次提及，未来商业销售模式渠道主要分成O2O、纯线上、纯线下三种类型，随着电子商务和移动互联的发展，O2O模式将逐渐成为大型生产和经销企业的主流模式。宅急送此次引资要发展的仓配，兼容了B2B、B2C、O2O需求的三类物流服务模式。但是O2O原本就处于尝试阶段，对于物流行业甚至仅是一个概念，到底O2O能不能帮助企业转型还很难确定，而宅急送押宝在未来的市场预期，有可能又是一场雾中探路。

　　宅急送新战略的另一个看点是国际业务。从2012年起，宅急送与英国皇家邮政（GLS）合作，打造出中国至欧洲的快递产品。双方合作具体方式是，由宅急送在国内进行营销推广，接收订单，上门服务以及分拣清关等工作，空运至英国伦敦和德国法兰克福进行中转，包裹送达欧洲后则交由GLS负责欧洲的派送。整个过程中，宅急送负责到欧洲以前的流程工作，落地欧洲后交由GLS运送，在欧洲市场并没有直接产生品牌效应。宅急送之所以采用这种“出力不出名”的模式，一是因为做海外推进直营成本太高，二是这种合作方式让产品有成本优势。

　　率先开通中欧线路的宅急送，国际业务的优势并没有想象那么大。首先，以DHL为首的三大国际快递公司长期把持着中国国际快递业务市场的80%，占有着绝对市场。其次，国内竞争对手顺丰速运国际快递业务增至9个国家，其国际直营业务模式越发成熟，迟早会涉及中欧线路。更何况还有EMS等国企巨头一直耕耘这块市场。最后，宅急送与GLS合作选择的是最初级的代理方式，从联邦快递等公司在华发展路径可看出，一旦外资方自身成熟壮大了，就会把合作商踢掉。

　　宅急送的新战略主体，点多不亮。

　　点评：

　　基因重组，再入迷途？

　　■文/蒋啸冰，民生物流有限公司总经济师

　　在旁观了2013年各路资本风起云涌进入快递、快运之后，宅急送终于在公司成立20周年庆典大会上，与复星集团领衔的五大投资公司签定了战略合作备忘录，正式开启了以“基因重组”为契机的第三次战略转型。

　　至此，我们可以确定宅急送已经携带了以下三种商业基因：一是有着强烈创始人特色的民营家族企业基因，创始人的家族成员始终和宅急送命运相连；二是有着强烈逐利和到期套现需求的投资资本基因；三是有20年发展历史却历经波折的B2B业务基因。

　　宅急送此前两次战略转型都被认为是“失败”的，这次转型被宅急送自认为是“最后一次机会”。结合今年以来宅急送的一些投资行动，我们发现，在宅急送此番堪称“完美”的新战略体系与发展路径背后，还是让人有一种在基因重组后可能再入迷途的隐忧。在企业商业基因无形之手的推动下，第三次战略转型的效果也许并不如现在设计的那么美好。

　　事实上，宅急送此前已在推动仓配一体化战略落地方面，有了实质性的行动。在8月18日，占地约25亩，总投资1.8亿元的宅急送华北分拨配送基地，在郑东新区内开工建设，这或许应该归功于复星集团带来的商业地产开发基因。继投资韵达快运、菜鸟网络后，复星集团再次领衔投资宅急送，应该也不乏这种商业基因的动力。

　　上述分拨配送基地的投资建设，也与宅急送转型紧密相关。宅急送认为在物流快递行业，唯有自身既具有做B的能力，又具有做C的优势。基于自身完全直营的运营平台、以直营为主的网络深度以及在信息化、混合配送和仓储方面的三大运营能力，就可以发展具有兼容B2B、B2C、O2O需求的三类物流服务模式。按照这样的商业逻辑，投资建设分拨配送基地，作为网络辐射的枢纽节点也是理所当然的。

　　虽然对宅急送仓配一体化战略及具体执行路径，外人不能置评可否。但至少有一点还是值得商榷的：动辄上亿元的物流重资产投资，意味着大量的资金将最终冻结于此，这并不是一家有强大资源整合能力的物流企业愿意做的事情。德邦物流同样做直营网络体系却大量租用普洛斯的物流场地。“三通一达”做加盟模式同样没有类似重资产投资。顺丰速递尽管也往重资产方向发展，但侧重于体现快递核心能力，是准入门槛很高的航空货机配置与相关资源整合。当然，如果像阿里巴巴[微博]和京东商城[微博]那样，拥有自己能掌控的海量物流业务资源，或者手头有大把别无用处的闲置资金，则另当别论。

　　此外，宅急送还明确提出了上市战略和“两步走”的发展路线图，这应该归结于有着“上市情结”的民营家族企业基因，与复星集团等资本基因的共同推动或互相妥协。企业IPO上市向来是一把双刃剑，一方面能够让企业有明晰的奋斗目标，另一方面也容易使企业在战略推动过程中备受掣肘。这也是顺丰速运、德邦物流等行业标杆企业虽然同样接受外部融资，但并不急于宣布上市计划的原因所在。

　　最后还有一个值得玩味的事情：在宅急送官网先后发布的《宅急送，再出发！》和《携手新伙伴，铆定新战略，宅急送再出发！》两篇公开稿中，只字未提“资源整合”这个概念，这是否也是某些已知或未知的商业基因在发挥作用呢？

　　投机不可能成功

　　■文/白光利，买卖宝高级副总裁

　　我和宅急送的许多人都非常熟悉，尤其和陈平老哥基本上每年都能见上一两面。我说话比较直白，有时候也会跟他聊聊对宅急送的做法，他自己是认同的，虽然说得有些过激。

　　从早期的搬家业务、送花、送煤气，到给铁路行李房送货、项目物流、干线运输、小件快递、落地配，一直到今天又正式确立走“BBC”模式。

　　我相信没有几家物流企业能够像宅急送这样能折腾的，而且不管怎么折腾居然还一直存活着。从早期的“南有宝供、北有宅急送”，到“宅急送、大田双雄争霸”，再到“宅急送与顺丰的并驾齐驱”。到现在反过来看，所有当初和宅急送同期的物流企业，凡是坚持当初的道路发展至今日都已经成为各自领域的翘楚。顺丰是绝对的中国民营快递老大；德邦，零担之王；大田，活得有滋有味；宝供，项目物流至今未能有人超越；而宅急送呢？

　　十多年前，宅急送就已经传出准备上市，我记得清清楚楚，我当初专门写过一篇文章对宅急送上市的评论，最终得出的结论是“上市即等于死亡”。这个结论对于中国民营企业而言，我认为都可以适用，这是基于内部管理的问题。中国民营物流企业的管理水平低下、任人唯亲、暗箱操作、偷税漏税等一系列问题，绝对经不起阳光下的审判，最终只能是焦头烂额，所幸宅急送最终没有上市。

　　在第一次转型的短短时间，招聘人员数量达到8000多人的规模。这与物流领域发展任何事情都需要大量时间，是相违背的。业务递增更是如此，人财物准备好了并不代表业务就来了。一段时间内的业务空置期，导致对陈平第一次转型的全面怀疑，再加上外部的熊猫手机赔款事件以及家族内部的问题，内忧外患突然爆发，最终导致今天看来依然正确的战略决策被否定。

　　可以遥想一下，如果当初能够再撑半年，到2009年，就能够迎来电子商务的大发展，那么今天四通一达的排名是否需要变换一下呢？当然历史不能假设。

　　今天，当陈东升以一种包含深情的语调发出宅急送新发展誓言的时候，我觉得不应该是对模式问题的肯定与否，而是对宅急送这种不断变化的执行方式予以警醒。

　　宅急送，之前到底是成功还是失败？你说失败，它一直都在，并且谁也不能否认宅急送，在某段时间内你离开宅急送还真不成；你说成功，它在哪个领域响当当呢，好像还真没有。

　　我个人认为，宅急送其实就是中国物流领域的投机者。说这句话可能会打击一大片人，甚至是我的很多好朋友。虽然很多人一直坚守在物流这个领域，每次都能最早发现新的金矿，但是哪次把金矿真正开发出来？一开始耗费了很大的力量，差一点就挖到水了，却突然放弃，去挖另外一个地方；然后又挖了一会，没挖出来又走了。最终的结果是别人顺着它挖的方向继续下去，不一会就出水了。难道不是这样吗？

　　最后，我想说的是，“宅急送，中国物流发展之路的可敬行者”，但是，也仅仅是一个行者。同样对于这次的战略转型我并不认为其会成功，因为企业的基因已经决定了结果，跟投了多少钱没有太大的必然关系。

　　资本能驱散方略的迷雾吗？

　　■文/余 歌，物流观察家

　　2009年，脱胎于易趣（淘宝最初挑战的对象），衔着EMS、TOM集团金钥匙的电子商务网站——邮乐网横空出世，瞄准的是B2C（此时京东仅完成第二轮2100万美元的融资）这一行业热点，又有线上线下联动、海外商品直邮这样时至今日仍不乏亮点的业务，声势不可谓不浩大，战略不可谓不长远。五年后，不要说普通消费者，现在业界知晓其存在的又有几人？

　　是的，相信宅急送也看到了现下自身发展难以突破的瓶颈，可是与邮乐相似，宅急送此次宣称的战略转型既没有直面行业或自身遇到的实际问题，也没有提出让人耳目一新的方略，更没有彰显它转型所倚仗的内在底气。更多的仍是对资本、资源和自身过往经验的迷信，对BBC、O2O和国际线这样更侧重概念而非业务的炒作。

　　随着市场的日渐成熟，今后快递行业发生大规模整合、升级是大概率事件，业界唯一争论的是，我们的市场最后能容纳几张全国性的网络。而时下多数意见是，第一梯队的这几家市场主体已经够多了，彼此之间亦将发生整合。当然，凡事无绝对，第二梯队在这种情况下想要弯道超车成为胜者并非不可能，但却是以领跑者犯错、自身硬到足以打铁为前提的。

　　外患之下，身处第二梯队的宅急送在现实层面已然存在的问题，在此次转型中被正视了吗，或者说，它们会随着资本的到来而有所改观吗？

　　首先，宅急送的核心业务竞争力何在？仅仅是一句拥有B端基因怕是难以服众。一代新人换旧人，今天物流界的B端，早已不是它当年叱咤的那个江湖。其中既有从零担向快递渗透的德邦，专注服务外包的五洲在线、宝尊等已成行业领军者的直接竞争对手，又有逐渐输出仓配能力的京东等挟渠道以令诸侯的商业大鳄。甚至BBC这一貌似新兴的领域，也有嘉里大通这样不容小视的企业深耕多年。这些竞争对手再不济，比管理、比人才、比积累、比执行，宅急送的底气又在哪里？

　　其次，宅急送对我们来说一直是面目模糊的。业界已经有了邮政的“全”，顺丰的“好”，三通一达的江浙沪包邮等让人印象深刻的定位存在，反观宅急送虽成名极早，随着一次次的战略摇摆和失败尝试，现在留给宅急送的市场细分还剩下多少？仓配一体化和国际业务所代表的“长”和“广”？先不论这样的路径是否走得通，也不论这样的纵向扩张是否值得原本井水不犯河水的对手一比，仅仅是行业横向比较，作为快递行业的自然延伸，宅急送的优势明显吗？

　　再次，这样长的战略延伸，执行过程中真的不会顾此失彼吗？作为一个快递服务品牌，它的布局自然不能忽视网点、安全、快速这些快递层面的东西，这些东西它真的做好了吗？如果没有，在根基不稳的情况下多点作战是兵家大忌，进若然受阻，它还能回来退守吗？最终会否是品牌、业务双输的结果？对比前两年天天快递重组的例子，奚春阳对天天采取的是夯实基础、强化管理的保守做法，尽管追随的仍是通达系模式，而且作为被追随者的通达系现状和未来都远谈不上高枕无忧，复盘来看，这绝非上策。但是就当时来说，这是最不容易犯错的做法。（岔开来说一句，目前快递行业的第二梯队里，天天的单量对比宅急送相差不多，而两年前天天60%的股权仅作价1.6亿元，此时宅急送30%的股权却高达10亿元，尽管业务布局确有不同，却不难想见此次宅急送出资方的期望。）

　　最后，假设在强势资本的助力下，这一波转型中宅急送的核心竞争力和品牌形象都能重构完成，可这最终需要多少时间，会不会错过窗口期？我们知道，任何资本都是逐利的，在这很可能并不一帆风顺的过程中，资本能保持足够的耐心吗？