■文/ 周 浩，上哲管理咨询总监

　　领导爱听小报告，是造成信息不对称的重要原因。墨子的《非攻》说道：少见黑曰黑，多见黑曰白。领导听一个下属来打小报告，就会觉得这个人是个是非之人；如果领导听这个人打小报告听习惯了，就会觉得这个人真是个大忠臣。李总对于易总的纵容和授权，就如同武则天提倡小报告、鼓励小报告、奖赏小报告，效果是一样的。当小报告成为李总获取公司内部情况的主要途径时，易总就成为了消息的重要加工者，李总得到的信息，就真的完整、客观、可靠吗？

　　流言是在大家想知道一个事情时，恰好不完整、不确定的信息，经过处理后，符合大家的逻辑判断所产生的。来看看远航制药流言产生时，员工层面所能获取的信息：第一，一期和二期临床实验直接相关的员工被集体裁员了；第二，被裁员的员工说二期临床试验的结果不理想；第三，公司在做全面的固定资产盘点。如此一来，远航的员工流言自然听上去有几分道理。这个时候，即便李总出面召开员工大会，澄清事实，告诉大家公司还是要继续做的，药还是可以的；员工们也不一定马上就相信，因为之前的事情已经触及了员工的心理防御，这种恐惧只有在公司真正成功推出新药、开始投产后才能消除。否则，一旦有新的变化，马上又有其他版本流言出现。就像前面提到的，只要公司开始盈利了，这些流言就失去了存在的根基，那么就会彻底灭失。

　　李总要想真正标本兼治地处理这次企业动荡，应该是建立一个完善的企业文化传播渠道。通过企业文化传播指明企业的方向，把企业员工引导到企业所确定的目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，员工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的规章制度。

　　注意企业文化在传播中的变异。要重视企业内部的非正式组织，也就是大家所谓的小团体对传播企业文化的作用。人以类聚，物以群分，小团体的出现也是人性特点的使然。如果没有正面的消息来源，小团体对不确定消息的加工，很容易成为流言的温床。

　　面对流言，技术哪家强？最后，让我们来看看联想遇到类似事件的时候，是怎么处理的吧。2004年的3月，联想实施了一次大规模的战略裁员，裁员比例占到了员工总数的5%。裁员结束后，公司里流言四起，传言6月还要进行一次更大规模的裁员。虽然，人力资源部的负责人第一时间出来辟谣，但是员工的内心还是保持怀疑。就在这个时候，联想的网站、报纸、报刊、宣传栏的显著位置上开始出现了一只网络上流行的大头猴。这只猴子自我介绍“上知天文，下晓地理，中知人事”，而且猴子还有自己的信箱。员工们有任何意见都可以向大头猴反映，有任何问题当然也可以让大头猴算一卦。通过一系列良性的互动，这只中立的猴子逐渐得到了大家的信任。这只联想的招牌猴，与普通员工建立起了轻松、愉快的沟通氛围，接着大头猴告诉大家，“6月联想还要裁员是不实的啦！小道消息坑爹啊！”于是，员工们就笑纳这条消息，流言也就消失了。