这家公司将物流业务放在了空前重要的位置上，从而加强电商渠道；它的旗舰店更从去年的700家提升至1800家。这一切都是为了在渠道巨变的时代，离顾客更近一点。

　　文｜CBN记者 朱宝 实习记者 李嘉文 顾加敏子

　　梁炳星打开信封，拿出发票，对了一下包装硬纸盒上的榨汁机型号，再把它塞进纸盒里，贴上快递单，用封口胶打包封装，码在发货区。下午3时，这台榨汁机将从广东佛山北滘水口工业大道的美的安得物流旗下的电商物流公司仓库，开启它的中国南部之旅。

　　1个小时前，陈刚用手机在美的天猫[微博]官方旗舰店挑中了这台榨汁机，不出意外，两天后，它将到达广西壮族自治区那个偏远的小镇。

　　以前，像陈刚一样的消费者只能在小镇上的经销店里挑选有限的家用电器，随着淘宝、京东开始下乡刷墙推广，如今越来越多二三四线城市以及偏远小镇的年轻人，都加入网购潮流。

　　对厂商来说，此事喜忧掺半。一方面，更广阔的市场意味着新的机会，另一方面，它们将面临更激烈的渠道之争—一直以来，“渠道为王”都是家电业最重要的游戏规则。只不过，渠道的权重，从10年前的国美、苏宁等大卖场那里，更多地转移到如今的专卖店、电商之上。每个电器制造商都清楚，电商将挑动渠道巨变，这个关键的时机需要把握。

　　一个明显迹象是，在2014年年度业绩预告中，美的用“转变革新加速互联网转型，推动电商业务持续增长”来描述自己对电商业务的态度。

　　2013年，美的集团电商渠道的销售额约为40亿元，占其全年营收份额的3%，2014年全年，这家公司的电商经营目标为100亿元，同比增长超过200％。

　　但美的的野心也许并不止于此，它正试图消解传统渠道所面临的困境，进行一次更深层次的调整与变革。

　　可见的变化首先源于物流板块。在美的内部，董事长方洪波正在部署将全集团冰空洗以及小家电的全线产品纳入美的全资子公司—安得物流股份有限公司，进行仓储与物流管理。

　　这家公司最近一次被提起，是它被纳入美的集团的整体上市计划中。2013年，安得物流约30%的业务来自美的，在接下来的3至5年内，这一比例将提高到40%左右。

　　不可否认的是，无论面对电商渠道还是传统渠道，物流公司的嵌入，对于美的掌握渠道管理的主动权，都是至关重要的一环。

　　陈刚下单的榨汁机在到达安得物流公司仓库之前，已经在相隔不到5公里的美的生活电器事业部基地仓库呆了一阵。在这个2.8万平方米的仓库里，最高峰时有180万台小家电像它一样，源源不断地流向大街小巷、村舍乡间。而在这一片区，仅安得物流就有超过50万平方米的仓库用来存放美的全线产品。

　　从生产车间下线后，这台榨汁机被美的生活电器事业部的调度车送到了前面提到的那个容量为2.8万平方米的樱花1仓。在来到这里之前，这台榨汁机并不知道它最终会去向哪里，它是美的今年上半年在集团层面成立的电商平台“爱美的”的专供型号。

　　下线前两个星期，爱美的电商公司的同事通过相连的销售系统，向三四公里外的生活电器事业部定制了一批榨汁机。销售部给工厂下达生产计划时，这批货的相关信息从相连的系统被同步至位于同一个工业区的安得物流。

　　到达樱花仓后不久，安得物流的库管把这台榨汁机与其他榨汁机一起，用电动拖板车码到了一个看起来还不错的仓库位置，这个位置是由安得物流的系统分配的。不久后，安得物流的司机拿着打印出来的运输订单，从樱花仓库里把它取走，与其他上百箱榨汁机一起，装到一辆大卡车上，送到安得物流旗下的电商物流公司仓库。这台榨汁机在这里等着被购买。

　　陈刚下单后，负责美的天猫旗舰店的爱美的电商公司客服，把他的订单与付款信息输入系统。安得物流公司仓库的管理员梁炳星通过相连系统收到了订单，几分钟后，他打印出发票，通过系统，查到了榨汁机入库时的库位。他拿着扫码枪，向榨汁机外包装箱体上的条形码扫描了一下。这意味着，它已经从这里离开，它的库位将被下一个产品替代。

　　两三个小时后，EMS的运输车来到这里，从发货区运走叠码整齐的电磁炉、豆浆机、电饭煲，还有那台榨汁机，它们将开始下一段旅程，从EMS的一级分拨中心、二级分拨中心，一路到达广西小镇上陈刚的家里。

　　在美的集团全资电商子公司爱美的的运营中，安得物流就像一个枢纽，通过物流运营系统ALIS的连接，成为产品运转线路中的中枢，疏通从订单、生产、下线、入库到出库的各个环节。

　　但对于美的集团来说，安得物流的作用并不仅仅局限于此，它的战略意义还在于把美的单件大小家电产品更快送到消费者手中，即“打通最后一公里”，了解自己的用户是谁，并让他们获得更好的购物体验，这其中也包括安装与售后服务。

　　此外，产品周转效率的提升，可以给美的以及代理商、经销商等带来更高的收益，况且，实现线上、线下销售渠道的融合，还需要仰仗安得物流，这将有利于美的把握销售渠道管理的主动权。

　　这并不是一件简单的事情，从建立生产基地开始，美的空调、冰箱、洗衣机以及电饭煲、电磁炉等大小家电，已经考虑到物流的便利性，但安得物流也需要在相应地区建立仓储作业点与物流运输线路。

　　换句话说，安得物流正在尽可能地将EMS正在为陈刚配送的榨汁机业务承接过来。

　　从2009年开始，美的集团开始加大对安得物流的投入，在合肥与芜湖分别建立了25.4万与26万平方米的大型物流园。以樱花1仓最高峰时180万台小家电的仓储量计算，这两个物流园最多可以存放3600万台小家电。

　　按照计划，至2017年年底前，美的集团先期将为安得物流投入50亿元。截至2015年年底，其中已投入的30亿元，将为安得物流带来200万平方米的自建仓库，这些仓库主要分布在上海、南京、徐州、沈阳、天津、济南、武汉、重庆与贵阳等交通要地。而美的集团总部佛山地区的项目，也正在规划中。如果算上已在运转中的租用仓库面积，安得物流管理的仓库面积将达到450万平方米。

　　按照安得物流副总经理陈军的说法，自建仓库面积超过200万平方米的物流公司，在家电企业中没有第二家—以樱花1仓的仓储量换算，这个面积最多可存放2.9亿台小家电，这还仅仅是安得物流管理的仓库面积，并未算上各个事业部以及销售公司的仓库。

　　安得物流仓库面积的多少，给美的集团带来的协同效应是，可相应减少各事业部、销售公司与代理商、经销商的仓储费用，无论销售公司，还是代理商、经销商，这部分费用约占其营收的1%至2%，更重要的是，其中不少为重复设立—如产品生产与销售过程中的仓库。造成这个现象很重要的原因，便是物流运输体系的效率不够高，这一效率更多体现在物流运输干线、支线环节的对流与衔接是否顺畅。

　　10月28日下午3时，来自河北、广东、安徽、湖北、海南等各地的安得物流运输车辆，在樱花1仓数米高的铁门外等待装货。通过入口处立式触屏，司机们可以查询到装货进度，一旦装载完毕，屏幕上便会显示“完成”。通过这些车辆，美的生活电器事业部的小家电产品被运抵全国各地。

　　安得物流成立于2000年，2006年至2008年间，曾引入海外战略投资者，开始进入冷链与电商物流。此后，美的集团悉数收回股权，全资控股安得，并把其纳入整体发展战略。

　　在安得物流总部信息中心，由三面墙连接而成、长5米、超30块液晶屏组成的监控显示群，正在显示安得物流运输车队的行驶状态。一同被画面实时传输的，还有各地天气、温度、运力投入、主要运载方向、仓库库存与装卸货情况等。

　　安得物流通过建立综合配送中心，各级分拨中心以及KA商超、经销商、市内交叉理货点以及区域内宅配几级体系，实现对美的全国生产基地全线产品的统筹与管理。

　　以3年前新建的美安物流园为例，它地处芜湖经济开发区东区，紧邻清水河路，距离宁芜高速、合芜沪渝高速出入口3公里，建筑面积达20.2万平方米。这是安得物流的一个综合配送中心所在地，通过这个物流园，可以辐射周边区域300公里范围内的分拨中心。

　　也就是说，在距离美安物流园300公里内的各级分拨中心的货物，都可以通过公路从这里发出。

　　美安物流园所在地，也是美的空调的一个主要生产基地所在地。如果把美的空调的货物从安徽芜湖运抵广西壮族自治区陈刚家所在的小镇，它需要经过干线与支线物流以及最后一公里来实现。

　　所谓干线，就是指主要的运输路线，而支线，则是相较于干线的次一级运输路线，最后一公里，也就是送货上门的物流服务。

　　安得物流在全国成立了32个分公司。以上述运输路线为例，干线运输，是指从安徽分公司运抵广西分公司，从芜湖美安物流园直接运抵南宁分拨中心。而支线运输，则是从南宁分拨中心运抵离小镇最近的县级分拨中心，或者代理商、经销商，再由后者将货物送上门。

　　按照安得物流的计划，在接下来的一至两年时间内，将打通32个省级分公司间的对流。也就是说，从一个省级分公司，向另外31个干线提供服务，算来相当于一共有近1000条运输线路。

　　接下来，还需要理顺的是从省级到市级、县级的配送支线。

　　“干线与支线，有些是需要形成有竞争优势的路线。未来两三年，支线的目标是省级内建立2000条配送支线。”陈军接受《第一财经周刊》采访时说。

　　具体到综合配送中心，安得物流已经启动15个，到2014年年底，共有25个综合配送中心将投入使用。

　　安得物流投入的这些综合配送中心，分布在全国最主要的大中城市，再加上更低一层级密集的分拨中心，对于美的集团来说，这意味着全线产品既可以提供B2B、B2C的配送服务，又可以使用安得物流的仓库，实现共同仓储，配送的范围覆盖到三四线城市。与此相配套的，还有200个交叉理货平台有待建成。

　　更多综合配送中心的投入使用、干线支线的打通、仓储物流的到位，以及交叉理货平台的搭建，使得开设定点班车，进行小批量配送成为可能。在此之前，正如前面所提到的，这块业务正在由EMS完成。

　　也就是说，综合配送中心可以按规划路线，在固定的时间点，到区域内定点、定车进行循环配送与逆向取货。而在分拨中心层级，则可按照货物进行分类，预约商超，配以固定车辆与司机送货，与此同时，对市区内区域分配的交叉理货点、经销商进行循环配送。

　　从加大对安得物流的投入来看，美的集团正在通过它推进其线上线下的融合，这看起来是大势所趋。

　　至于怎么打通“最后一公里”，则还需要想些其他办法。

　　廖源桥正在面试一位公司的文员候选人。他是广州信凌制冷设备有限公司的副总经理，这家公司在广州市番禺区南村兴业大道开了一家美的旗舰店。旗舰店周围，有不少大型楼盘，其中不乏别墅产品。万达[微博]广场不久后将在离这里不远的地方开业，万科的一个项目也正在附近开盘。

　　从2014年开始，美的加大了旗舰店的建设。来自其半年报的数据显示，上半年，美的已经建立了700家旗舰店，而截至去年年底，这一数字也才仅为700家。按照美的集团副总裁兼国内市场部总监王金亮的说法，截至到今年底，美的旗舰店数量将达到1800家。不得不说，这是一个跃进的速度。

　　廖源桥管理的这家旗舰店，距离广州市区不到20公里，它是周围3公里范围内唯一一家旗舰店。这家店是由美的空调的专卖店升级而成，面积超过200平方米，品类涵盖美的大小家电产品，这也是美的集团对旗舰店的要求，它是延伸至最后一公里的最后一道关口。

　　升级为旗舰店对这家店的好处在于，消费者通过美的官方网站、微信等公开渠道，搜索美的产品门店的分布，这家店的位置将会被显示，而且会注明是美的授权的旗舰店。

　　对于美的集团来说，旗舰店是直接拉近其与消费者距离的战略要地。据一位代理商透露，在广东佛山，美的集团已经开始试点，将所有的旗舰店系统与美的集团的订单、生产、销售、电商、物流、安装与售后体系打通，已研发出IT系统，正陆续给试点地区的旗舰店安装与培训。

　　也就是说，从理论上讲，陈刚的订单下达到美的天猫官方旗舰店，爱美的的客服可以直接把这个需求推送到广西壮族自治区的那个小镇专卖店，经销商立即可以实现送货与安装。

　　但现实状况还有些不同。无论爱美的商城、美的天猫官方旗舰店，还是京东、苏宁易购[微博]，在这些电商平台上出售的美的产品，与线下出售的产品是有区隔的，也正因此，送往陈刚家里的那台榨汁机硬纸箱包装外壳上，注明了“电商专供型号”。

　　这也就意味着，从目前来看，通过小镇专卖店的经销商，把产品直接送到陈刚家里，将是未来形态，虽然这个时间也许并不太远。

　　但在线上与线下尚未完成融合之前，美的集团还需要面对现实。也就是说，爱美的电商公司，也要将它们的专供产品发往全国各地，这至少是第一步。

　　安得物流正在承担上述职责。2009年开始，安得物流开始进入电商物流。如今，这家公司在全国建立了9个电商仓库，分别分布在北京、上海、浙江、湖北、广东、陕西等。给陈刚发货的那个位于广东佛山北滘工业大道的电商物流仓库，就是其中之一。

　　这9个仓库，分别覆盖了华北、华东、华南、华中、西南、西北和东北地区。

　　但问题在于，如果安得物流管理的450万平方米仓库、自有的超过200辆车、可调用的1万辆车，以及已经建成的1.6万条运营线路、已形成的150条对流线路、25个综合配送中心等庞大的仓储物流体系，再加上上述9个电商物流仓库，都只用来服务美的集团，怎么算来，都是一门不太划算的生意。

　　这也就解释了，物流板块虽然对美的集团具有重要意义，但它只占安得物流30%的营收。事实上，还有70%的物流业务是由宝洁、青岛啤酒、家乐福、农夫山泉、西门子、国美、沃尔玛、广汽集团、中国移动[微博]等覆盖家电、快消、汽车、通信与零售板块的客户贡献的。

　　而上述9个电商物流仓库，也为亚马逊[微博]中国、苏宁云商以及1号店提供物流服务。还有一块更易引起注意的业务是安得物流有专业化要求较高的冷链仓储物流体系，这也是为什么在它的信息中心显示屏上，还会有在途停车时间要求，以及温度监控。

　　安得物流提供的数据显示，2013年全年，安得冷链物流的运作规模为1.8亿元，排在这一链条的第三名。

　　从美的集团对安得物流的投入、线上线下融合的布局来看，正如佛山地区的试点一样，此举可以细化统计经销商的每一台销售数据，通过相连的系统迅速回传至美的集团的生产销售物流等系统，可以帮助美的从集团层面及时了解消费者对产品的反馈、市场需求以及库存情况，便于安排备料、生产与物流。

　　大规模生产、把货物全线压在渠道、市场发生逆转的2011年，库存曾给美的带去致命打击。经历裁员、生产与销售结构调整转型阵痛后恢复增长的美的，这个教训是深刻的。

　　按照美的的计划，爱美的电商公司的角色是美的集团的一个官方商城，用来连接线上与线下的通道，而不是像现在一样，是一个销售专供产品的电商平台。也就是说，它的作用将体现在把收集到的线上销售需求分配至线下网点。而专卖店，特别是旗舰店，将承担零售、送货、安装、线上线下融合的交互，它也是直接接触消费者，增加消费者购物体验的关键一环。

　　更重要的是，大型家电卖场的销售权重正在被多元化的渠道逐步消解，旗舰店还可能承担美的品类在国美、苏宁等这样大型家电卖场的部分职能，承接渠道多元化时代销售权重的转移。

　　不过，美的集团的战略布局，也给安得物流带来了更大的竞争压力。仓储物流是重资产投资，成本的回收需要一个较为漫长的过程。投资回报的压力，对安得物流开拓更多的仓储物流业务提出了更高要求。如此巨额而仍需持续的投资，如果无法达成线上线下融合所能创造的收益，对美的集团来说，是一种风险，这也就意味着安得物流管理团队将承担较大的经营压力。

　　对安得物流来说，它仅仅是美的集团各产品事业部的仓储物流供应商之一，一方面需要将现有各产品事业部其他仓储物流供应商，纳入体系进行管理。另一方面，它还需要服务除美的集团以外的客户。对于一家完全市场化运营的物流公司来说，如何进行平衡，兼顾两方面的利益，是一种挑战。

　　更重要的是，除了200辆冷链车为自有车辆外，安得物流可以调用的1万多辆车，一些属于挂靠，一些属于闲散管理，性质类似于资源整合下的商业协作，这种合作方式在物流行业非常普遍，但这也就存在着管理方面的不确定性。

　　对美的集团来说，安得物流的嵌入，为其实现线上线下的融合提供了更多的可能性与可操作性，但旗舰店大规模的跃进，管理能力的配套是个考验。此外，它和格力与海尔等家电厂商一样，还需要面对售后与安装的问题。

　　海尔日日顺与安得物流是同一时期建立起来的物流公司。海尔青岛一位代理商向《第一财经周刊》表示，海尔从青岛胶州正在试点一种模式，即经销商、物流商以及安装与售后团队成立参股公司，送货时便实现带货安装，以提升用户体验。

　　海尔的考验在于，安装与售后团队是否有足够的业务量来支撑，以降低成本，提升利润。据这位代理商透露，效益难说很好。

　　一位美的集团的管理人员向《第一财经周刊》透露，安得物流可能出资支持一些旗舰店、专卖店，成立专门的安装售后团队，服务于其安装与售后体系。这些安装与售后，并不仅仅服务于美的品牌，也服务于其他品牌，比如，承接电商平台家电产品的安装与售后。这将从业务量上为这些安装与售后团队提供保证，也能有利于维持它们的稳定性。

　　“整合物流板块对我们来说是好事，这样厂商出来的货，可以直接送到我的下一级经销商去，而不用我们再去销售公司拿货，入我的仓库，再从我这里出库，送给经销商，再入经销商的仓库。这些都有成本的。”广州星辰热能科技有限公司副总经理周鸣剑接受《第一财经周刊采访》采访时称。这家公司是美的空气能热水器的代理商之一。

　　不过，这些都还是未知数。对于安得物流来说，它现在第一步需要解决的问题在于，在保证整体营收增长的同时，更快完成美的各个事业部仓储物流平台的整合。