北发集团李湛军

　　中央关于深化文化体制改革的精神及深化国有企业改革的决定，特别是中央关于将更加注重国有资本整体运行，填补注重发展混合所有制经济，加快完善现代企业制度，加快推进国有企业股份制改革和上市步伐的一系列方针政策，为民营资本进入文化产业创造了前所未有的大好时机。

　　本刊记者 王迪 / 文

　　北京发行集团党委书记、董事长李湛军

　　《2013年新闻出版产业分析报告》显示：2013年全国出版、印刷和发行服务实现营收18246.4亿元，较2012年增加1611.1亿元，增长9.7%；利润总额1440.2亿元，较2012年增加122.8亿元，增长9.3%。其中，32家在境内外上市的出版发行和印刷公司市值合计1740.9亿元人民币（截至2013年12月31日收盘），较之2012年增加837.8亿元，增长92.8%，接近翻番。

　　北京发行集团作为全国最有影响力的国有发行集团之一，在混合所有制改革方面有什么动向及安排？渠道为王的时代，如何借助云出版技术打造线上线下结合的发行平台？国有大型出版集团对包含VC/PE在内的投身文化产业的民营资本有哪些期望和建议？它们各自的优势与机会在哪里？就上述问题，《融资中国》记者采访了北京发行集团党委书记、董事长李湛军，同时结合记者对国内出版发行业的一些观察、思考，与读者简单分享。

　　“2142工程”

　　官网资料显示：北京发行集团2004年3月10日正式挂牌成立，隶属于北京市委宣传部。该集团是在整合了原北京市新华书店、北京市外文书店、中国书店和北京图书大厦4家国有企业的基础上组建的。

　　目前，集团旗下拥有独立法人资格的成员企业25家。其三大支柱企业分别是有60多年发展历史并享誉全国的、以经营中文图书发行为主要业务的北京市新华书店；主要经营古籍古旧图书为特色业务，并兼具出版、拍卖经营的中国书店；主要经营外文原版图书的北京市外文书店。另外，集团还涉足酒店经营、文化娱乐等相关业务领域。

　　在7月份召开的“融资中国第三届文化产业资本大会”上，李湛军介绍了该集团制定的未来发展战略——“2142战略工程”：“2”就是努力打造两个平台，即实体物流集散平台和网上物流集散平台；“1”指完成一个发行布局，即走出北京、面向全国、辐射世界的发行布局；“4”是指4个特色经营，即馆配和对外批销、中文图书和外文原版书籍进出口发行业务、中文古旧书籍的出版及整理和发行与拍卖；最后一个“2”是实现两个转变，即实现由单一发行向出版和发行一体化转变，由主业图书出版发行转向在坚持主业发展的同时，向多元化跨行业领域的经营。

　　据《融资中国》记者了解，第一个“2”即两个平台的载体是2007年11月开业的台湖出版物会展贸易中心。该中心地处北京通州台湖镇创业园，是按照中央深化文化体制改革的要求，由北京发行集团投资兴建的北京文化创意产业重点项目。

　　据李湛军介绍，随着中心影响力和辐射力的不断增强，集团对外批发及团购馆配业务，销售连年翻番，销售从开业初期的几百万元发展到3个多亿元。客户从几十家发展到3100多家，客户类型涵盖了新华书店、民营书店、网上书店、馆配商、机关团体单位、图书馆、国际学校；业务范围覆盖东北三省、河北、广东、新疆、上海等全国绝大部分省市，已经逐步形成了对全国有一定影响力的出版物集散中心。

　　国际业务拓展方面，日前集团成功在加拿大中标1100万，成为国内发行企业进入到加拿大图书发行主渠道的第一单。目前，已经与美国、台湾、日本和加拿大等15个国家和地区建立了业务联系。

　　据李湛军介绍，目前，集团的电商平台还是电子书店形式，影响小、层次低。集团正委托相关专业公司进行服务器运维、调试、数据对接方面的准备工作，预计2015年初新电商平台上线。新平台将充分发挥集团图书种类多、数量大；自主拥有国内一流物流配送团队；实体店遍布北京等优势，实现线上线下一体化的文化产品销售。比如，由各个实体店接单，台湖中心总配送，减少物流成本，提高效率。再比如通过线上平台准确预估并加大采购量，缩小与一些知名品牌电商平台的价格优势（目前实体书店图书进货一般折扣为60%-75%左右，甚至更高；电商的图书进货折扣则多为40%-60%）。

　　馆配（通过全国采集全国销售的形式向图书馆等机构提供品种更全、成本更低的藏书）、对外批销、外文原版书籍进口发行及古旧书籍修复、鉴定、出版、发行与拍卖是集团的4个特色经营。

　　两个转变方面，集团下属西单图书大厦二期工程2015年下半年将投入运营。届时，作为现代化书城的尝试。拥有12000平米卖场二期工程将与拥有18000平米的西单图书大厦一期工程，共同向读者提供包括文化产品、影院、餐饮和手机购书、数字图书阅读、签售读书会手机互动在内的一站式文化休闲服务。据悉，集团还与中国移动[微博]实现了技术上的对接与合作。中国移动的话费积分可折换为北发集团购书款，集团购书积分也可兑换中国移动话费。目前集团还在对台湖出版物会展贸易中心8万平米的国际图书城进行转型升级改造：将把一个8万平米的超大型图书城打造成集图书零售、文化会展、馆配团购和批发，以及文化休闲产品和银行商店美食于一体的综合文化消费服务场所。据李湛军介绍，集团对书店未来的发展思路是，小型以特色经营为主，大型以综合和文化一站式的消费为主。

　　下一步的改革思路

　　对于下一步改革，李湛军表示，首先将加快集团及所属企业公司制、股份制改造，发展混合所有制。

　　北京发行集团将对现有的资产进行整合，将经营性资产按照法人单位分成若干个单元，根据实际情况对这些单元分别进行股份制改造，在条件成熟时积极筹备上市。主要采取两种方式：一是集团作为出资人，以与主营业务相关资产及业务经营权作为出资，吸引合作方以资金出资，双方共同发起组建股份公司；二是集团先对各业务单元进行股份制改造成立股份公司，再通过向合作方出售一定比例股份的方式，实现股权多元化。

　　在各单元股份制改造中，我们将打破原国有企业必须控股的思路，根据实际情况和业务发展需要，与合作方进行洽谈，合理确定股权比例。

　　股份制改造后，我们将全面建立现代企业制度，并充分运用新技术、新媒体促进经营方式和管理方式转变，在坚持发挥文化宣传阵地作用、做大做强发行主业的基础上，积极介入与文化产业相关的新兴业态领域，通过资本纽带，以参股、控股、直接投资等多种形式实现跨地区发展主业和相关文化产业，迅速壮大企业的资产规模和经营规模，并扩大国有文化资产对于文化市场的影响力和控制力。

　　2015年第一或二季度前，完成各股份制改造方案的制定，并积极寻找和洽商合作伙伴，年底前至少完成一个单元的股份制改造工作。

　　其次，推动集团及所属企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组的改革思路和举措。

　　集团跨地区发展主要有以下两个思路。一是通过资本运作的方式实现对外发展。我们将通过股份制改造，引入资金，并以资本为纽带，通过控股、参股及直接投资等方式，与外省区市的国有书店、民营书店、网上书店和其他相关文化企业进行合作，打破区域分割，实现跨地区、跨行业、跨所有制发展。

　　二是通过各条业务线实现对外发展。我们将通过网上销售、对外批发和团购馆配等几条业务线实现对外发展，先期通过与外省区市及海外的发行企业进行业务合作，共同开发全国和海外出版物市场，在条件成熟时通过在外省区市和海外设立分销店的方式，实现“走出去”对外拓展业务。

　　2015年将加大力度实施“走出去”战略，在大力拓展全国和海外业务的同时，积极寻找合作方洽谈以资本为纽带，进行跨地区、跨行业、跨所有制合作事宜。2014年年底前，与1-2家合作方达成合作意向。

　　混合所有制中的民资机会

　　李湛军认为，党的十八大召开后，中央关于深化文化体制改革的精神及深化国有企业改革的决定，特别是中央关于将更加注重国有资本整体运行，填补注重发展混合所有制经济，加快完善现代企业制度，加快推进国有企业股份制改革和上市步伐的一系列方针政策，为民营资本进入文化产业创造了前所未有的大好时机。

　　我们国家每年出版的图书品种40多万个，排列世界第二，仅次于美国，销售也达到700多个亿，但利润率的指标却远低于很多国家。文化产业要成为国民经济的产业支柱，最大的突破是要解决能在市场竞争中不仅要盈利，还要盈大利，不仅要生存还要发展，更要强大。目前，有不少国有文化企业做大后盈利需求是它们目前需要突破的瓶颈，这正是民营企业的优势所在。民营资本的进入是国有文化产业进行体制和机制改造的催化剂。可以说，混合所有制是国有文化企业下一步做强、尤其是文化产业成为国民经济重要支柱的不可或缺的条件。混合所有制是一个趋势和方向。

　　按照李湛军的理解，国有企业实行混合所有制后，国企的领导和监管机构将会在新有的体制和机制下，精力更多地转入到对国有资本的运作、国有资产的监管等事务工作上。改制后的企业将通过混合所有制改革建立起现代化的法人治理机构，引入职业经理人制。因而，他认为，民营资本进入国有企业，能对国企的改革起到很好的催化剂作用，特别是能最大效益化地优化市场资源的配置，并推动国企经营和国有资本运营的更透明和更市场化。

　　北发集团希望与有实力的VC/PE尤其是有产业背景的基金合作，引入大规模的资金用于并购出版社、产业链上游企业和在全国乃至全球范围内开拓市场。集团也寄望通过股份制改造的形式减负、增效，让企业轻装上阵，而非负囊远行。集团正在通过西单图书大厦、台湖出版物会展贸易中心、中国书店海王村拍卖公司等项目，积极推进混合所有制改革。但截至目前，集团还是一家纯国有投资的文化企业，迫切需要引入其他形式的外来资金，通过股改推动企业内部的体制和机制的转变。

　　对于民资企业如何投资国企以及国有企业如何加快混合所有制改造，李湛军向《融资中国》记者坦露了心迹。

　　首先，国有资产的评估问题，合资项目“挣钱多了会有说法、赔了会有更多的负面影响。”因为确实是有个别的民资企业的道德水准不够规范，诚信不够，如果与民资合作的项目亏了，主要负责人可能会被议论“国有资产是否有流失”的问题，甚至可能会承受无端猜忌；如果项目做得好了，也有人可能会指责“项目本可以做得更好”。特别是调任或退休后继任者是否认可？尤其是离任审计是否获得通过并给自己的退休生活带来影响？这个因素影响着一些国企老总对与民资企业进行混合所有制改造的顾虑。对此，李湛军给出的办法是，有这种顾虑的国企老总在推行混合所有制改造中，可以联合两家或多家国企一起与民资企业进行合作，如果有两家以上的国企参与，这样可以互证清白。

　　其次，一些民资企业投资的短期效益要求太过强烈，与国企合作马上想“吹糠见米”，而国有企业的不少项目多是带有国家“大深远”战略的长期投资项目，需要一个较长时期的培育期和运营期，要耐心“养育”，投资回报要等得起。

　　再次，一些民资企业投资进入国有文化企业，只想单纯借助和利用国有文化企业的平台和资源，却缺少市场和发展项目，这也影响着它们被国有文化企业的接纳。因为现在市场的融资渠道和环境总体情况比较好，只要拥有好的项目或好的市场，并“不差钱”，如果能拥有一定的市场或带有一定的项目，或是能优势互补，这样的双方合作进展才会快。因而建议想参与混合所有制改造的民资企业，充分发挥自己的优势，重视汇集一些国有文化企业不具备的项目或开发一些它们不具备的市场，从而提高成功合作的概率。

　　对于民资参与混合所有制改革，李湛军有几个愿景：其一是不追求炒作上市概念、不过分追求短期套利，立足长期合作。其二是，希望民资带着项目、市场进来，特别是过去长期处于文化事业管理模式、现在刚转入市场经营状态下的当下不少国有文化产业，在这两个方面短板不少，这样容易解决双方磨合过程中的诸多问题。把市场与项目的问题处理好、成功把握更大。其三是，民营资本投资文化产业别过度看重股比和经营管理权，要与国企原有高管团队紧密合作。民企的优势在于对市场的敏感和对经营环节细致的把握。而在对政府政策的把握、政府思路的理解方面，可能国企更得其“精髓”，也更容易申请到政府补贴项目。新老团队共同努力既能给合资企业带来更大的经济效益，又能帮助民资共同享受到文化产业的许多政府政策红利以及国有文化企业的品牌效益。其四是寄望参与投资国有文化产业的民资企业，更需强化企业的道德意识和社会主义文化阵地意识，文化产业毕竟与其他物资产业不一样，有着很强的意识形态属性，既要追求经济效益，同时也要追求社会效益，追求两种效益是我们的社会责任所在。