德邦重“位”轻“钱”的管理模式，正在一点点地失去光环，当中究竟出了什么问题？

　　■文/穆 胜，北京大学光华管理学院[微博]工商管理博士后

　　中国式“幸福管理”的典范德邦物流，如今正遭遇高管流失的尴尬，近两三年内有多达26名的总监级高管离职，其中包括被认为是接班人的副总裁邓小波，一线员工的高流失率也同样被诟病，曾经引以为傲的低成本激励模式被离职员工吐槽“虚伪”，“德邦版中国式管理”惨被“打脸”。

　　看似天衣无缝的逻辑被凿开了一个又一个的缝隙。人们不禁要问，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、德邦物流这类“中国式管理”，真的是乌托邦式的幻境吗？

　　德邦逻辑

　　1996年创立的德邦物流专注于零担物流领域，绝对算得上一家成功的本土物流企业。零担物流是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2013年德邦的营业额94亿元，在其竞争的陆运零担行业是当之无愧的老大，而排名第二的天地华宇营业额仅为40亿元。

　　德邦是典型的从草根到大鳄的代表，没有任何背景白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有6万多员工。当前，德邦的业务体量已算庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。

　　于是，在这样一个劳动密集型的行业，德邦的“奇迹”被归功于他们对人的管理。具体来说就是他们如何对员工进行招聘、保留、晋升、培养……而这些人力资源管理职能的最核心理念被德邦创始人崔维星总结到一点，就是如何让员工“爽”。

　　这是一个看似很简单，但又很实用的理念。如果这个行业拼的是人，那么，人心所向就是企业决胜的关键。笔者曾经对这类“中国式管理”进行过总结，它有三个特点：其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围；其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”；其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

　　这三个特点形成了一个严密的逻辑闭环，老板在“激励”上的投入使员工感动，愿意服从企业的“牵引”，进而产生超预期的“服务”体验，而这种“服务”体验在市场上的成功又让老板有更多的财力投入到“激励”上。无论是海底捞、德胜洋楼、苏州固锝，都用自己的成功验证了这个逻辑闭环。

　　特色激励

　　在激励上，德邦的模式几乎和海底捞等标杆一脉相承。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。

　　当然了，德邦的激励模式也有自己的特色。由于企业具有60%左右的年复合增长速度，员工（尤其是大学毕业生）能得到多于同龄人的锻炼机会和晋升空间，其晋升速度在业内是出了名的快。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2~4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12~13万元的车；3~5年后可能成为总监，可以享受免费的高尔夫，接下来还可能会成为大区总经理。火箭速度提拔的例子不胜枚举：一位2007届大学毕业生，现在已经是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他完成从基层的统计员到大区总经理的四级跳，只花了二十多个月的时间；而人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。

　　不仅如此，德邦还为司机等蓝领们设计职业生涯。他们的规定是，储备干部中至少有25%的名额会留给司机等非文职人员。当然，德邦也不是直接将蓝领推到管理岗位上。例如，一名司机向领导自荐要走管理序列，公司就会有意识地先安排他做一些统计、数据管理和分析之类的工作，并适时培养。甚至，为了让蓝领们学习文化，德邦还为他们发放培训补贴，学会打字也能获得奖励。这为蓝领转型打开了一个重要渠道。

　　德邦校招的应届大学生和社招的蓝领，都是家庭条件相对较差的寒门子弟，这些人有强烈的愿望要改变命运，人性化的激励让他们感受到温暖，而快速的提拔又让他们感受到信任。德邦给了他们一个梦想，用自己双手创造未来的梦想，员工们自然要为之动容。

　　强力牵引

　　在牵引上，德邦也注重塑造“德邦人”，这主要通过标准化的培训和高强度的考核来实现。德邦充分相信培训的战略意义，专门成立了德邦学院，坚持选择新人进行人才内部培养，即使要为3~5年的培训期买单，也依然坚决。崔维星表示，德邦在公司发展初期也曾考虑过招聘成熟人才。但是，一来国内的物流行业缺乏人才积累；二来有经验的员工尽管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和创新性。另外，他也认为，应届大学生更容易接受企业文化，也会有更高的忠诚度。

　　德邦提倡培养既懂一线，又懂管理的人才，因此，不论是高管还是基层经理，都是从一线员工做起，通过层层选拔和竞聘，才能晋升到管理岗位。员工的入职和每一次晋升，都需要经过学习和培训，在培训中伴随测评，班级前50%的才有资格晋升。即使是对蓝领，德邦也设置了专业的课程，司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化，以及户外拓展和军训。每个季度公司的培训中心都会公布一个培训列表，员工可以自由选择。所以，培训几乎是一直伴随员工发展的，企业也得以用这种方式对员工实施持续的牵引。

　　相对于培训的持续牵引，成为“德邦人”需要经过更多的淬炼来完成其高强度的考核。德邦强调执行，他们采用的“管理目视板”和“全面绩效管理”等方法都确保了企业的执行力。甚至这种执行的文化变成了一种高强度的压力，百度[微博]德邦物流贴吧上的一名自称前德邦员工的网友吐槽，德邦的文化是不断下压调高经营指标，员工随时有可能因为完不成超高指标而拿不到奖金。此外，德邦也提倡将人用到极致，号称“秒杀富士康”，这名网友进一步爆料：

　　“……来了德邦才知道德邦没有搬运工，所有的货物都是营业员、接送货员和经理一起搬，一般情况下早上八点半上班晚上八点钟左右下班，在德邦没有加班，更别想什么加班费了，我们的加班那叫自愿或者义务加班！”

　　德邦通过强大的培训系统塑造员工，更通过严苛的实践淬炼员工，尽管过程颇具争议，但其结果是打造了一批战斗力超强的“德邦人”，以至于其他同行在发布招聘通知时都喜欢加上一条“德邦员工优先考虑”。

　　品质服务

　　在服务上，有了员工的持续投入，德邦的发展高歌猛进。对客户来讲，德邦的服务给他们留下了深刻印象，服务好、正规化、货损低、时效有保证成为了德邦的标签。

　　因此德邦也敢于向市场要价，它的运费总体上比天地华宇高出10%，而且还在不断调高：2013年8月份调高过一次运费，12月小幅度提高一次，运费在行业基本第一。但就算这样，德邦依然是顾客的第一选择。

　　总体来看，连续多年保持60%的复合增长率，即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下，也保证了30%～40%的增长速度。

　　点评：

　　可以说，德邦对于员工的牵引打造了零担物流行业的独特服务体验，捕获了高额的服务溢价。丰厚的收益又可以投入到对于员工的激励中，一是有更多的激励成本，二是有更多的发展空间。

　　断裂的逻辑与强力粘合剂

　　德邦通过激励、牵引和服务形成的逻辑闭环，在一段时间里成为中国式管理的新标本，缔造了行业神话。但是，高管集体离职却似一根导火索，引爆了对于这种管理模式的质疑。

　　错位激励环节的失误

　　尽管德邦的激励花样繁多，但我们还是可以从两个方面来看，一是钱，二是位。

　　在“钱”上，德邦的投入不算多，其薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差——德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。还有一部分投入被放到了他们认为有特色的激励项目中，如亲情1+1，集体婚礼，结婚生子补助等。在“位”上，德邦倒不算吝啬，其中高层管理人员，大多是内部培养，以“火箭速度”被提拔起来的。

　　对于这种重“位”轻“钱”的“错位激励模式”，德邦有自己的独特理念。这包括两个方面：其一，超前提拔上来的年轻人，其实际能力和岗位任职要求之间，还有相当大差距，高配职位本来就是一种激励，但如果按照市场水平发放高薪资，就会让他们高估自己的价值，这相当于揠苗助长，反而会害了年轻管理人员；其二，德邦认为这群寒门子弟最大的诉求不是钱，而是“家的归属感”和“面子”。所以，他们愿意将激励成本投入到那些特色项目上，以便营造家的感觉，他们也愿意将激励成本投在为升职员工挣面子上。

　　网上一篇名为《德邦物流：员工爽才是好福利》的文章，描述了这样的场景：

　　“想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。”

　　他们的这种理念对不对呢？

　　其实，德邦的管理探索颇具实验色彩，他们将海底捞、德胜洋楼等企业用在农民工身上的模式转移到了大学生身上。但结果却告诉我们，对于这群有强烈自我主张的人，单纯用恩惠是感动不了他们的，单纯用感动进行管理也是不行的。

　　第一个误区是，德邦认为自己营造的家的氛围会让员工感动，但实际上，这种氛围适合于初入城市的农民工阶层，他们面对一个陌生的环境，需要组织的归属感。这个道理很简单，正如一度在网络上热播的“阿里郎打鸡血培训视频”，一群年轻的打工仔们，看似被洗脑后做出了让人啼笑皆非的举动，但他们却乐在其中。又如一群退休在家的老太太，一曲广场舞就可以让她们忘我投入。所以，海底捞和德胜洋楼的玩法才会让员工感动，他们用“家”凝聚了那些需要归属感的群体。

　　但对于大学生，他们早已经适应了这个环境，甚至早已经是城市的一部分，他们的考虑可能更加现实。简单来说，他们不仅需要那些激励的“花活”，更需要物质方面的收获来构筑自己生存的基础。所以，千万别轻易下判断，认为钱是次要的，那是“马云[微博]”们才有的超脱。即使到了高级职业经理人的阶段，也不要做这种判断，因为，钱是符号，可以佐证成就。

　　第二个误区也是大多企业的误区，即以为稍加恩惠员工就会生死相随，这种情况有，但不是在大学生身上出现。他们的诉求更加复杂而多维，某个维度上的诉求没有解决他们就有可能离开。企业的逻辑很强大，我给了你发展的平台，员工应该有感恩之心；这类员工的逻辑更强大，你不雇佣我，也要雇佣其他人，你说你为我付出，我不是也在为你做贡献吗？大家你情我愿，为何你不感恩我？

　　其实，劳资双方是市场交易，要求一方感恩的想法本来就来自儒家的科层传统，与现代市场经济强调平等主体的理念本来就是不相容的。所以，当员工获得那些激励时，可能会有感动，但绝不能期待这种用感动来维系劳资双方的关系。要想长久、愉快地合作，还是要回归公平的市场交易。什么叫公平，只要交易自由，员工会用脚投票，员工流失应该是一个警示吧。

　　所以，德邦版中国式管理的溃败始于激励环节，激励不力导致没有能够感动员工，而后，高强度的牵引就会让员工反感。或者说，用感动管理这样一群人本来就只是一个美好的幻想。

　　培训造血坚持

　　德邦在“中国式管理”逻辑断裂的基础上依然能够屹立不倒，是因为培训体系充当了强力的粘合剂。其实，相比起激励来，他们人力资源管理体系中的培训反而加码了其竞争力。知乎上德邦的前雇员坦言：“德邦发展到今天这个规模，除了老崔，走谁都没什么太大影响。”更有人评价高管离职风波：

　　“德邦内部确实有些震动，但是很快稳定下来了。为什么？因为德邦的人才培养机制实在强大，所有的岗位迅速被替补。现在的德邦，说得不好听一点，高管的流动是众人期盼，你不走，我哪有位置坐？赤裸现实的职场政治，也凸显了其人才培养的造血能力不容小视。”

　　所以，面对高管离职，崔维星依然稳坐钓鱼台，坚称影响不大，其原因并非打掉牙齿往肚里吞，而是有一个人才培养体系的支撑。尽管德邦在激励上乏善可陈，但不能否认他们做人才牵引的功力。

　　进一步看，德邦需要那种留人的效果吗？未必。一名前德邦人说：

　　“在德邦，如果你的学习能力不超强，可能一直做营业员、接送货员，甚至只是搬运工。德邦每天有很多人离开，每天又会有很多新人进来，如果学得不够快，很快就会被新人超越，能够超车的人就上去，不能的，要么离开，要么一直呆在原地。呆在原地你也难受，工作压力大，自己也没有发展，所以只有离开，这种离开不是员工抛弃德邦，而是德邦淘汰员工。”

　　所以，账面上的离职率并不能说明问题，某种程度上，员工离职是一种正常的换血机制，是德邦乐于见到的。这种新陈代谢使得每个岗位上都有新生力量，而新生力量又是标准化培养出来的，成本低，又有冲劲，这笔账怎么算都划算。拉姆查兰的《领导梯队》和《人才管理大师》等书中就反复提到一个观点，员工在各个管理岗位上的逐级锻炼是最好的培养模式，所以，这种换血本身就成为了德邦人才培养体系的一个重要组成部分。

　　唯一想起来有些不是滋味的是，这种玩法可能让德邦成为了竞争对手的“黄埔军校”，面对以前的蓝领或低阶管理人员流失，崔维星可能不为所动，但到了能够影响战局总监级的高阶管理人员，崔维星又作何感想？虽然坚称是正常流动，恐怕也会有所触动，以为给家给面子可以留住这些人，但人家的现实要求却不仅是这些。

　　经营成功才是关键

　　德邦屹立不倒并持续发展的另一个重要原因是其成功的经营。纵观中国式管理的标本，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝……无一不是经营上的成功者。激励上的疯狂，与经营上的惊喜，是个先有鸡还是先有蛋的问题。但毫无疑问，成功的经营是“中国式管理”能够逻辑自洽的最重要环节。换个角度看，如果有经营上的成功，是不是“中国式管理”又有何妨？

　　在经营上，崔维星的战略眼光远比德邦宣扬的激励“花活”来得实在。

　　定位专注。德邦物流的战略很清晰——以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。既不做合约物流，在发展初期也不做快递（当前，德邦快递已经开始运营），他们瞄准的，是零担物流这样一个巨大的蓝海。

　　相关资料显示，中国零担物流的市场规模超过数万亿元，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10%。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。为此，崔维星坚持拒绝了诸多大客户，而德邦的深耕也获得了更大的市场空间。另外，在德邦并不缺少现金流的前提下，他们却几乎没有涉足金融，这也是一个另类。

　　服务体验。德邦始终坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略。崔维星认为，只有覆盖各地才有更好的服务，但也只有自己建网点，资源才掌握在自己手上，企业才有未来。自建网络显然比加盟模式来得更慢，但德邦选择稳步发展，宁愿放慢脚步。自营的店面显然能够提供更加标准化的优质服务，崔维星很明白，服务是德邦的优势，牺牲掉这个优势，德邦就失去了生存的根基。另外，营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。

　　至于在员工培养上，德邦用嫡系培养的“德邦人”注入管理系统，无论是在管理岗位上，还是在蓝领岗位上，都出色地支持了生产，为顾客制造了高品质的服务体验。

　　点评：

　　有了这两处战略性的投入，德邦累积了足够的战略筹码，这才是他们得以笑傲行业的重要原因。

　　后记

　　德邦是一家优秀的企业，但他们并不是“中国式管理”的新标本，“让员工爽”是创始人的美好愿景，却遭遇了人性现实。

　　问题来了，如果德邦这样的投入不足以感动知识分子（大学生），如果未来都是人人主张个性的时代，那么，海底捞、德胜洋楼等企业打造的“中国式管理”会是未来吗？我们会不会走入了一个幸福企业的误区？在追逐不可能追逐到的幸福？

　　[编辑 张若夫]

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