39年来，从法国小镇的一家体育用品商店到门店分布在全球19个国家和地区，迪卡侬始终在做一件事：生产大众消费得起的运动产品。

　　文｜CBN记者 郭苏妍

　　 10月9日，法国北部最大的城市里尔市刚刚迎来大雨过后的晴天。当地时间晚上9时，里尔着名的地标式建筑Zenith音乐厅内座无虚席。

　　 “今天有3500名观众。除了我们的员工和来自全球各地的媒体，还有50位重要的供应商合作伙伴。”蓝色镁光灯聚焦下的场面可以用“隆重”来形容。

　　 不过，这并不是什么盛大的演出或该城市的重要活动，仅仅是迪卡侬公司的“创新大奖赛”。2014年迪卡侬集团旗下自有品牌获得提名的10件创新产品将在此一决胜负。

　　 但在迪卡侬，这被当做一件年度盛事。

　　 “堪比奥斯卡。”一名员工对《第一财经周刊》说道。

　　 同一时间，创新大奖赛在网络上通过7种语言进行同声传译，迪卡侬在圣保罗和比利时等国家的分公司员工也聚集到一起通过大屏幕观看现场直播。

　　 这已经是这家跨国体育用品集团第10次举办这样的“创新大奖赛”了。

　　 第一次是在2005年，拔得头筹的是迪卡侬旗下自有户外山地运动品牌Quechua的创新产品“2秒快开帐篷（2''TENT）”—除了把帐篷从包里拿出来，你要做的只是把它往前方甩出去—此前，市面上从未有任何一款产品允许使用者在如此短的时间内搭好一个帐篷。如果你所在的中国城市有迪卡侬，你应该对此不陌生。最近的百度[微博]搜索数据显示，在迪卡侬，这款帐篷是消费者购买的热门产品之一。

　　 1976年，迪卡侬创立于里尔附近一个名为Englos的小镇，由穆里耶兹家族经营至今，该家族还拥有法国知名大型连锁超市品牌欧尚集团。从最初一家销售体育休闲用品的小超市，发展至今遍布19个国家和地区的757家门店的规模（截至10月20日），迪卡侬一直对微小的创新抱有信任。

　　 在活动现场，获得提名的10个创新产品与它的团队被提前编好序号，以方便现场观众和场外消费者进行投票。当然，拉票也是必不会少的环节，不同团队的产品经理和设计师也会按此顺序分别上场介绍产品的创新价值之所在。

　　 “你知道发明与创新之间的区别吗？”迪卡侬创新中心总监Vincent Ventenat对《第一财经周刊》说，“发明是创造出从来没有的东西，而创新意味着在原有产品的基础上改进细节，优化更适于运动者使用的产品体？验。”

　　 用Ventenat的话来说，“要创新”这个想法贯穿于迪卡侬与其20个自有品牌的整体经营战略与日常工作方式。事实上，这也是迪卡侬能够在全产品线基础上确保每年都能推出2800件新产品的主要原因。

　　 确切地说，这些并不是真正意义上的全新产品，在逛迪卡侬的卖场时，你很难轻易发现这些创新点—它可能只是一个更适合儿童手掌力量的自行车刹车手把，一双内部被重新设计和改良过的芭蕾舞鞋。

　　 但在迪卡侬，无论被“改良”过的产品细节多么微乎其微，只要确实改善了消费者的使用体验，就被视为一种“创新”，同时也意味着这个产品有资格参加当年创新大奖的评选。

　　 至于是否参加创新大奖赛，或是提名几项产品参赛，都由20个品牌自己决定。在最终参赛的10个产品名单确定之后，各品牌便会通过各种可能的途径让更多的人了解自己的创新产品。这些途径包括网络、展位、迪卡侬大卖场一进门最显眼的位置。当然，迪卡侬的卖场管理人员也会帮忙在提名的创新产品货架前播放创新大奖的视频画面，希望消费者参与进来，回家后登录迪卡侬网站，为他们喜欢的产品投上一票。

　　 在创新大奖赛的现场，经过场内观众短信投票与场外消费者网络投票的方式，最终的总票数会决定哪个产品与团队能够获得当年真正的“创新大奖”。

　　 尽管看上去是一种激励员工的举措，但获奖团队并不会因此得到一笔丰厚奖金或其他什么奖励—大概只是尖叫着出去“吃一顿好的”。

　　 “今晚第一件事是要告诉大家，不论有没有被淘汰都不用太紧张。我在开玩笑，你们当然会紧张，但确实没有什么要赢的。”身为迪卡侬员工的主持人笑着说道，“除了一个奖杯以外什么都没有。整个过程非常简单，但这会让你保持心情愉悦很长时间。获奖之后走回办公室，你面对同事的时候会感到非常自豪。这非常重要，也是获奖的意义。”

　　 这听上去更像是迪卡侬内部一次自娱自乐式的狂欢。在最终获奖名单揭晓之后，在场的观众会聚集到台前举行一场颇为盛大的鸡尾酒会。

　　 今年让人们为之庆祝的获得创新大奖的产品，是迪卡侬自有轮滑运动品牌Oxelo专门针对儿童消费者研发的滑板车产品。它创造性地解决了两个问题，一个是以往儿童滑板车不稳定性带来的容易跌倒的安全隐患—Oxelo重新设计和放置了滑板车的3个轮子，并针对两个前轮研发了全新的、也更稳定的转向系统，避免了儿童在首次接触滑板运动时发生跌倒或摔伤事件，目前已申请专利；另一个则是为安装与拆卸提供了便捷的解决方案—家长只需要在轮滑底盘套上可更换颜色的滑板，再轻轻插入扶手杆便完成安装，拆卸步骤则相反。最重要的是，这款获得大多数人青睐的创新产品的售价只有19.95欧元，折合人民币约149元。

　　 “创新是让更多人买得起我们的产品，”Vincent Ventenat向《第一财经周刊》解释说，在考察一款新产品是否属于真正的迪卡侬式创新时，“降低售价”一直是一项极其重要的衡量指标，“我们不会一味地追求高新技术，我们的目标很简单，通过改进产品的安全性和使用体验，简化消费者的运动生活。”

　　 2013年，迪卡侬集团旗下品牌共有40项专利获得注册，这些专利技术研发的主要目的是让产品变得更好用且便宜。在提名参赛的10个创新产品中，共有6个产品的网上售价低于20欧元，即不到200元人民币。

　　 换言之，迪卡侬式创新的宗旨，就是在确保产品品质的前提下，用一切可能的方法降低产品售价。不过，价格低廉与物品廉价之间是存在区别的—迪卡侬始终强调这一点—它并不希望被消费者误解为后者。

　　 研发部门是迪卡侬整个运营体系当中较为核心的一环，迪卡侬也希望借助有效的新产品研发在低价市场保持竞争力。事实上，迪卡侬的内部运营结构有些“奇怪”：在拥有迪卡侬自有的大型研发中心以外，旗下每个自有品牌也分别拥有各自的研发、设计和生产部门。

　　 根据品牌自身的市场策略和每一年来自消费者的市场需求，各品牌会在新财年开始前提交下一年大致的产品方案，从方案通过开始，产品模型的制作、市场评估、使用效果评测与细节调整、选择原材料与供应商、产品定价，再到最终生产流程的启动，各大品牌均分别掌控自有产品的整个生产链条。

　　 这被业内看做是迪卡侬最核心的竞争力—掌握从设计到生产的全产业链环节，以在与供应商谈判时获得更强势的议价能力。

　　 供应商很难不买迪卡侬的帐，尤其是当它又已经掌握了整个生产流程的所有环节—研发、设计、品牌、生产、物流和零售，6个部门共同运作所产生的协同效应即是生产出性价比高的运动产品。为降低成本，迪卡侬已经开始启用先订单后生产的零售生产模式—迪卡侬全球各地分公司的销售负责人前往里尔从2800件新产品中挑选适合当地消费者喜好的产品，订单确认之后，迪卡侬再根据每个市场的需求数量通知全球各地的工厂开工生产，最后运送到各个地区的迪卡侬门店。

　　 这也是为什么一件贴有迪卡侬旗下自有高尔夫球运动品牌Inesis标签的高尔夫球运动衫可以卖出59元和99元这种有些超乎常理的低价。

　　 “我们希望鼓励普通民众也来打高尔夫。”一名Inesis品牌中心负责人告诉《第一财经周刊》。

　　 在向普通消费者普及高尔夫球运动，并致使这项以“昂贵”和“身份”为象征的高端运动平民化的过程中，迪卡侬旗下品牌Inesis确实发挥了至关重要的作用。Inesis最主要的业务是向高尔夫球初学者提供全套基础设备，尽管产品种类覆盖从低端到高端的完整的消费者需求，但初级产品线还是占了该品牌90%的销售空间。内部诸如感应投影之类的空间设施能够模拟挥杆打球的空间，给消费者在挑选合适的球杆时测试使用手感。

　　 这家品牌中心的名字叫做Inesis Golf Park，位于里尔市郊区一角，在完整的品牌与产品展示空间之外，Inesis还买下了周边偌大的绿茵场，作为高尔夫球练习专用场地，此外内部还设置了一个专门用来练习发球的封闭式训练场地。顾客在购买产品之后可以立即在这片高尔夫球场上进行试球。原则上，其他人都可以付费进入这个场地打球。但收费标准同样遵循迪卡侬一贯的低价策略，18欧元即可以打全天。这个价格远远低于法国绝大多数高尔夫球训练场的平均收费水平，即便是在上海郊外的高尔夫球场，收费标准也至少是1小时120元人民币。

　　 你能从各个角度发现Inesis在培养平民消费者参与高尔夫球运动方面所做出的“努力”—除了每天都提供两名教师陪伴初级消费者练习，Inesis还设立了一家儿童高尔夫学校。

　　 看起来，这个高尔夫球运动品牌只要能吸引消费者，就“什么都做得出来”。这也在一定程度上响应了20个自有品牌在迪卡侬集团内部的统一名称：“激情品牌”。但事实上，每个品牌都跟Inesis一样，十分理性且清楚地知道，它们的终极目标是销售消费者会想要购买的产品，其他一切工作都为此而服务。这一原则在品牌内部不断被强调。

　　 “我了解所有的供应商和它们提供的价格。我们把设计放在法国，这在很大程度上保证了产品本身的舒适性和合理性，再去亚洲、摩洛哥和孟加拉等物价便宜的国家和地区寻找合适的面料提供商。”Inesis Golf生产部门负责人向《第一财经周刊》解释道，然后由法国和中国等国家的当地工厂负责产品最终的生产。由于从设计到生产的整个工艺流程、质量管理和原材料供应都由Inesis Golf完全掌握，才使高尔夫球这样的高端运动产品也有普通民众可以接受的价格。

　　 无论迪卡侬大卖场，还是旗下20个品牌的品牌中心门店，几乎都遵循一致的开店策略—开设在当地城市的偏远郊，这一策略适用于全球市场。这是迪卡侬降低产品售价的另一个重要环节，较低的租金能进一步压低产品最终分摊到消费者身上的成本费用。

　　 而更加直接的做法则是，在大卖场或品牌中心内部专门开辟一块区域用于办公。工作台上往往堆满布料和多次修改的设计图纸，熟练的当地工人坐在缝纫机前制作样品。这并不仅仅是给设计和研发等部门的员工提供一个简单的工作场地而已，在这个覆盖跑步、滑雪、游泳等20个品类3.5万个品种的大卖场的另一边，还设有用于产品测试和人体研究的法国国家级重点实验室，用于研究身体运动、人体体温、人体感官和人体身形等方面的规律。如此安排是为了缩短研发、生产到消费者需求之间的距离，当然还有员工工作的时间和交通成本。

　　 简单来说，迪卡侬主要负责解决一个问题：寻找适用于所有消费者身形和使用感受的产品。这并不是大多数运动品牌通常会采取的做法，而是迪卡侬为了拉拢全球各个市场的消费者而做出的折中选择。

　　 “我负责管理的产品经理时常飞往全球各地出差，他们负责观察和研究当地消费者的使用习惯，”成立刚满10年的迪卡侬自有跑步品牌Kalenji品牌经理告诉《第一财经周刊》，“我们的消费者来自不同的地区和种族，他们的身体外形不一样，需求自然也不一样。”产品经理回来之后把观察到的结果告诉产品设计师和工程师，然后由他们制作出样品，根据样品进行进一步的产品设计之后，再进入工业化的生产流程。但要在确保质量和低价的基础上开发产品，Kalenji不得不想方设法制造出“适合每个人身形的产品”。根据迪卡侬向《第一财经周刊》提供的数据，到目前为止，迪卡侬的形体学家已经从全球各个市场扫描了几千人的身形信息，并根据这些信息制定了全球使用的尺寸系统。

　　 一个在迪卡侬内部被多番强调的词语是“可接触性（Accessible）”，一方面是让来自中国、印度、巴西等全球其他市场的消费者能够在身边的迪卡侬商店轻松买到迪卡侬的产品，另一方面，则是让这些产品确实也适合当地消费者的实际使用和穿着。除此之外，迪卡侬还有更大的野心—把消费者带到自有品牌和产品的面前，培养他们成为未来的消费者。

　　 Domyos就是这样做的。作为迪卡侬旗下的健身品牌，Domyos于2008年在里尔开设了唯一一家品牌中心。除了像迪卡侬大卖场一样拥有全面的产品线陈列，这个看上去有些像大型仓储空间的地方，还开辟了一块专门的区域用于健身俱乐部的运营。

　　 “刚开始设计商店时，我们本担心给俱乐部留出的面积和空间太大。但现在我们的工作人员意识到这点空间根本不够用，又只好再把员工的办公区域重新划分出一半用作俱乐部。”Domyos品牌中心负责人告诉《第一财经周刊》。现在，这家品牌中心向法国消费者开放7个运动厅和50项体育运动课程，70名专业教练会在一旁指导。一张大众型的健身票只要5欧元，提供时长1小时50分钟的健身训练。这个价格只有法国整体平均健身场地收费金额的1／10。

　　 “购买和锻炼紧密联系在一起了，”Domyos品牌中心负责人再次表明了20个自有品牌最终由迪卡侬零售终端来实现的整体运营模式，“我们根本上是零售商，但我们并不要求前来参加健身俱乐部的消费者必须在我们的门店中购买产品。”

　　 热爱健身或对健身刚开始产生兴趣的消费者都在这里，这就是Domyos开设健身俱乐部的目的。“品牌中心里的产品，设计、销售和使用是三合一的。”该负责人解释说，早晚有一天，消费者会从Domyos的门店购买产品然后直接带进健身俱乐部或在家里使用。

　　 而在同一个商店里，除了销售迪卡侬的自有产品，阿迪达斯、新百伦等竞争对手的相近产品也会出现在陈列架上。一方面，迪卡侬希望借此对自有的全产品线进行一定程度地补充，以满足不同运动强度和要求的运动爱好者的实际需求；另一方面，也是让消费者直接进行对比，产品设计可能不一样，但品质是相同的，不同的是售价。“在选择竞争对手的产品进行销售的时候，我们当然会让迪卡侬自有品牌的产品显得更加突出。”一名迪卡侬内部工作人员告诉《第一财经周刊》。当迪卡侬与阿迪达斯同样售价为34欧元的产品摆放在一起时，迪卡侬也显得并不担心，“那就让消费者自己去选择好了。也许消费者会觉得迪卡侬的设计更好。”

　　 事实上，迪卡侬的员工都具有一个共同特点—热爱运动。比如要加入Kalenji的团队就必须热爱跑步，这是从最初的人事招聘时就明确提出的职位要求，“所有人都围绕这个共同爱好而工作和创造产品。”在Kalenji的办公室内部，还有一条连通设计、研发、制样等不同部门的跑道。这一条原则适用于迪卡侬旗下所有20个“激情品牌”，这也是每一年的创新大奖即使并不会有什么实质性的奖励，迪卡侬员工还是乐于参与其中的原因。

　　 你肯定不会知道的是，在创新大奖赛当晚，10个品牌团队带上创新产品站上讲台，向在场观众解释产品创新点时所播放的视频短片，也无一例外皆由每个自有品牌的市场部门独立负责制作，自愿参演的员工及员工家属负责出镜。

　　 在滑雪品牌Wed'ze的短片中，一名员工带上自己的孩子乘坐飞船前往了梦境中的外太空，孩子穿着Wed'ze今年新推出的创新产品充气滑雪服，以强调这款产品能在极寒的环境下确保孩子全天不冷也不热。

　　 要知道邀请外部的代理公司来制作宣传视频绝不会是迪卡侬的风格—那样太浪费钱了。不过，事实上，非专业制作的短片品质并不低，至少对现场观众和直播收看者来说，其广告作用确实奏效。甚至有人评价指出，得票数第一的Oxelo儿童滑板车其短片鼓动人心的效果占了一半功劳—几个穿着牛仔背心的街头小男孩用酷酷的自白赢得了投票人的心。

　　 “我们几乎没有什么广告和市场营销的费用预算。”创新总监Vincent Ventenat对《第一财经周刊》说，从一切可能的地方节省成本以降低产品售价是迪卡侬的经营宗旨。

　　 经营一个多品牌、全产品线的大型家族企业是一件繁复冗杂的工作。但事实上，迪卡侬的整体商业逻辑，与它每年的创新大奖赛以及那些获奖的产品极其相似—从各个维度尽最大可能生产并销售价格低廉的产品—让运动产品人人买得起，也让更多潜在的消费者不用下很大的决心就知道选择购买迪卡侬。

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　　>> 尽管看上去是一种激励员工的举措，但“创新大奖”的获奖团队并不会因此得到实质的物质奖励—大概只是尖叫着出去“吃一顿好的”。