重新发现新大陆

　　在BAT尚无建树的海外市场，新一代移动互联网公司反而站稳了脚。它们做对了哪些事？

　　文｜CBN记者 李潮文 张鑫

　　制图｜项凯

　　一些创业公司所做的事扩充了全球化的外延—几个月的时间，几百美元的广告费，就打开了一片更广阔的海外市场。跨国公司？这个词儿有点大。

　　刘作虎也没想到那么早就能开上庆功宴。

　　今年6月，他的“一加”手机在海外开卖时，这位创始人对海外运营团队许诺，如果能够卖出5万台手机，就为他们开庆功宴。他计算过，只要年出货量达到500万台公司就能够活下去，所以一开始目标不必定得过高，尤其是海外市场。

　　仅仅一个多月后的8月18日，庆功宴就开了。作为初创公司，一加在销售上是保守的，它采取向用户发邀请码的模式销售，而不是公开发售，5万台仍然很快就销出去了。刘作虎邀请团队成员在深圳公司附近吃了顿饭，又提出，卖出50万台就带他们去香港开庆功宴。“现在看来，马上就要开了”，10月底，刘作虎接受《第一财经周刊》采访时，一加总销量刚过100万台，而海外销售额占到了一半，并且主要在美国市场。而小米一代在2011年刚推出时，当年出货量为30万台。

　　这些虽然微小但不断攀升的数字，意味着这家中国初创企业用几个月的时间进入了北美市场，而在此之前，全球第一大个人电脑制造商联想29亿美元收购摩托罗拉[微博]移动也是为了拥有更成熟的品牌以便进入这一市场。

　　就在国庆节长假时，刘作虎和其他几家技术公司的创始人一起去了趟硅谷—这是由一家媒体组织的“观光”活动—拜访特斯拉[微博]等硅谷公司。猎豹的几名创始人也参加了这场活动，包括副总裁肖洁，“我见到刘作虎后，开始研究他们在美国的模式，一家硬件企业能够进入这个市场并不容易。”

　　和一加一样，做移动端安全软件的猎豹也在这个市场取得了不错的成绩，来自Google官方的数据则显示，目前全球共有超过10亿的安卓平台月度活跃用户。而猎豹移动在全球有超过2.23亿的移动月度活跃用户。

　　相比两年前去硅谷设置办公室后又销声匿迹的互联网公司，它们建立了真实的影响—两三年时间并不长，但会因为方式和结果的不一样，成为更迭中国互联网企业出海新旧时代的一个节点。

　　它们正在用互联网的方式走向全球市场—在创立之初就有着全球化的市场目标，也具备了吸引海外人才的能力，不仅用互联网完成营销，还用互联网完成跨国的研发和制造，与那些老IT公司不一样的是，它们前所未有地去中心化。

　　一开始刘作虎创业只是想做一款更好的手机。大学毕业后他就为OPPO工作，从产品经理做起，离开时，职位已经是副总裁—在这段职业生涯里，他最愿意提及的是他带团队做了一款“亚马逊[微博]上最贵”的蓝光DVD，并且销量良好。而OPPO这家公司的业务也从DVD扩大到手机，离开之前，他负责这家公司手机产品的海外销售，“看到市面上这些手机产品，总觉得有各种各样还不是太满意的地方，我可以把它做得更好一点，然后通过互联网的优势把价格做得更合适。”

　　但一个执意要加入的员工，使得海外战略这种激进做法在一开始就确立了下来。

　　Carl Pei是一名1989年出生的瑞典华裔，原本在OPPO负责国际市场的营销。当时他以一则详细的海外营销策略PPT说服了刘作虎让他来负责OPPO的海外营销，一年的时间里他为OPPO建立了欧美市场的线上营销团队，和当地的开发者建立了联系……“工作时间里我们来往很密切，但他要走的时候并没有主动找我，我去找了他。”Carl Pei说，刘作虎当时表示要把主要的精力放在国内市场，但经Carl Pei说服，同意海外市场同时开始做。

　　与一加不同，猎豹更多的是无奈地选择了海外市场。这家公司原本是金山旗下做电脑安全软件的业务部门，2010年与另外一家公司合并成立。在公司成立的前两年时间里，团队忙着从原来销售收费杀毒软件的业务模式向互联网免费模式转变。等一切理顺后，他们发现，PC时代早已过去了，竞争对手比如奇虎360等在2010年就开始做移动互联网业务，此时他们要进入这个市场，一款产品光推广费用都是上亿元。

　　在业务不太明朗的2012年，他们做了去海外的决定。当年年底，公司高管去美国参加Google开发者大会，为了省钱，一行人住了一间很便宜很旧的酒店，“电梯都是拉铁门的那种，”副总裁肖洁回忆说。晚上大家聚在酒店大堂喝酒的时候，CEO傅盛[微博]提出是否可以尝试做移动产品的海外市场，“我们当时就觉得很晕，没有人知道海外市场是什么样子。”

　　2013年年初，傅盛带着公司40来个总监再次来到了硅谷“观光”，和Facebook、Google这些公司交流，也看到了海豚浏览器等中国互联网公司在硅谷站住了脚，他们决定开始为海外市场开发产品—Clean Master。

　　无论猎豹还是一加手机走向海外时，在他们背后的是竞争过于激烈的国内市场。据工信部最新的2014年第一季度《中国手机行业运行状况》报告显示，2014年第一季度智能手机出货量也出现了9.8%的下滑，这份报告的另一个数字是：第一季度国内品牌出货量为6686万部，同比下降34.9%；而以苹果、三星[微博]为代表的全球性品牌出货量为3395万部，同比逆势增长9.2%。在这种态势下，一个新创立的品牌要脱颖而出，并不是容易的事情。

　　在国内的移动安全市场，猎豹面临的是奇虎360这样的竞争对手—不仅有强大的PC端基础，还拥有自己的应用分发渠道。

　　而在当时的Google Play上，却有不少工具软件都是中国团队开发的，甚至是两三个人的小团队，“国内的移动互联网已经是一个红海的市场了，但是我们找到了一个小小的蓝海。”肖洁说。

　　抓住时机是成败的关键。傅盛说他们在前半年的时间里非常惧怕竞争对手知道他们在做什么，到了奇虎360反应过来的时候，即使愿意花巨额的推广费用，也没能超过他们。

　　互联网已经是这个时代最普遍的标签，以至于我们开始厌恶后面所跟随的“变革”“颠覆”这些耸人听闻的词汇，但我们的确不能忽视它所带来的全球化可能性。

　　猎豹团队回国后能做的就是投入更大的力量去做一款软件。在这款名为Clean Master的手机端安全软件上，他们投入了超过200名研发工程师—“老实说，这是我们为了国际化做的唯一的事情。”肖洁说。

　　而另外一个让猎豹得以成功的条件是Google Play。一旦在Google Play提交应用，到达的是全球的用户，用户用了产品觉得好的话，通过打分等，软件排名会不断上升，从而吸引到更多的用户来下载。而如果在国内做安卓平台的手机软件，就需要在十多个主流市场上进行上架、营销、推广，不仅仅是时间和资源的问题，因为激烈的产品竞争，推广费用也是创业公司难以负担的。

　　“你怎么能保证你的产品在数百款不同的智能手机上跑起来，不可能每款手机都去测试，以前你觉得这些事情都是做不到的，但因为有了Google Play这种统一化的平台，你会发现这些事情都可以做到的。”傅盛说。

　　比想象中的幸运。依靠优良的口碑和排名上升的正循环效益，在2013年年初，Clean Master还只有100万的月活跃用户，但到2014年，日活跃用户就超过了1.2亿，近70%用户来自海外，常年排在Google Play工具榜单的第一位。

　　互联网也让一加手机有了在起步时就卖到海外去的可能性。把手机卖到欧美市场并不容易，华为和运营商关系深厚，也仅仅是在向这个市场销售100美元左右的手机。“一加现在比较小，我只能在互联网上去做，先让人家知道我们在做什么。”刘作虎说。

　　他对互联网营销并不陌生。2004年他在美国负责Oppo的DVD销售时，就建立了一个用户论坛，有用户在上面给他们提意见，一提就是70多条，他们不得不做出反馈—斟酌着意见改系统，将新的系统就在论坛上发布，“那个时候DVD软件做迭代先要去网上下载，然后刻进光盘，再把光盘放到DVD机器里升级，很复杂。”刘作虎回忆2005年时他们最原始的“迭代”。

　　仍然是从建立论坛开始。即便是搭建论坛的人，也都是Pei从海外找来的，“国内的人习惯不断发新帖，而海外的论坛通常是在一条帖下面不断跟，”刘作虎说，即使是这种细节也要与海外用户的使用习惯相符。

　　对于这样一家初创公司而言，一个重要的环节是对产量的预估，他采取了邀请码模式，即通过用户之间的互相邀请来实现购买，一旦有人购买到一加手机，就可以邀请其他人来购买。而邀请码是根据到仓手机数量来发放的，这样能够满足对一加特点有兴趣的人群。这一模式与Google Glass的发售方式如出一辙，特点是针对极客市场，高度依赖口碑传播。

　　而在此之前，刘作虎花了大量时间打磨产品，为了一个细节甚至延误发售时间。他原本希望手机面板上的听筒网与面板之间差距最小化，但产品出来后，二者之间的高差是0.6毫米，而他希望这个数值达到0.5毫米，一加采取的方式是将面板整体下调0.05毫米，听筒网上调0.05毫米，“这一动就是大动，整个机器里面零配件高度都得做调整，模型也得重塑。”刘作虎说，为了改动这一细节，手机出货时间前后耽误了一个多月。

　　在手机的操作系统上，一加选用了CM系统，这几乎成了这个新品牌的引爆点。当四五月一加手机还籍籍无名时，Pei和同事向Techcrunch这样的技术媒体介绍产品时，一听说这个来自中国的产品采用的是安卓最着名的第三方ROM，马上得到了对方的关注，甚至包括《纽约时报》这样的传统媒体也不吝赞美之词，作者Jim Wilson说：“它设计简洁优美，硬件强劲，并且运行基于安卓的CyanogenMod系统ROM。与一加的竞争对手硬塞进去的繁琐系统相比，该系统更为灵活和易用。”

　　“到现在我们做广告才花200到300美元，其他都是用户帮我们做的。这两三百美元，是花在Facebook上，做了一些测试，”Pei说。一加在营销传播上依赖社交媒体和论坛，包括Facebook、Twitter等，到目前为止，一加在Twitter上的关注者有16万，这看起来比新浪微博上一个普通大V号的粉丝还要少，但相比之下，小米的关注者才3.8万。

　　Pei和同事经常要去eBay[微博]上看一加手机的销售情况，5月，他们发现一加邀请码在上面以500多美元的价格成交。而当购买需求不断涌入一加的官网时，服务就成为一个挑战。他们把北美的运送外包给当地的快递公司，“这些都是很成熟，有服务保证的。”刘作虎说。但为了提供较好的售后服务，他不得不花大价钱，现在只要用户提出手机有质量问题需要翻修时，一律都给他们更换新机。为了缩短用户的等待时间，只要用户在邮件或者论坛上出示回寄的快递单号，当地物流就会发出新机，“或许会有小概率的骗局，那无所谓。”刘作虎说。

　　不是没有本土线下销售的机会，但那意味着需要和运营商打交道—北美90%线下销售渠道被运营商控制。作为一家初创企业，他避免与运营商交往，韩国的运营商KT以及欧洲一些运营商主动找到他合作时，即便在合作条件上对方作出很大的让步，他还是拒绝了。

　　他认为一加还缺乏与运营商讨价还价的能力。“我提出的条件太苛刻了，比如我希望它们下单后先付定金，但它们通常是售卖几个月后再给货款，”刘作虎说，他害怕这种合作里出现意外状况，“万一它跟你找个理由说100万美元的货有问题，那你不是死了吗？这都是风险。”

　　当这一切在美国热闹地发生时，一加在美国并没有一个员工，目前所有的团队都在深圳。在这个时候，全球化不再以在美国设置办公室为标准。这也意味着它具有吸引人来中国为它工作的能力。

　　10月31日是万圣节，办公室墙上有鬼怪主题的涂鸦，当天也有员工穿着奇装异服来上班。一加的团队里不乏“奇怪”的员工。团队里为海外电商平台编写程序的员工来自丹麦，原本在丹麦有自己的公司，创建过网站，甚至出版过编写程序的书，“这样的人无论如何不是为了钱来一加工作。”刘作虎说。

　　Pei负责整个团队的招聘，他并没有把门槛设置得很高，他相信自然淘汰的过程，有的人和他们一起加了几个月的班就离开了—这不难想象，中国薪水，6×12的工作日，以及不宽敞的办公室。大家终究是为了“做点什么”才会聚在一起，Pei说，“从创业早期到现在，留下的都是名校毕业生，甚至有些有过华尔街和硅谷的工作经验。”

　　无论如何迷信团队的作用都不为过，有时候甚至它是开启一项新生意的原因。在中国经营手机游戏的触控科技也算是成功出海的一个代表公司—在韩国这样的游戏大国，市场份额能够排到十来名的成绩。

　　谈及这项成绩，创始人陈昊芝说，仅仅是因为认识了一名得力的韩国高管。在向国内引进韩国知名游戏公司NEXON的一款游戏的过程中，认识了公司的这名高管，而在双方长期合作的过程中，陈昊芝认识到这名高管的能力，邀请其加入触控科技，并就此建立了韩国游戏公司，从此就在韩国当地展开业务。

　　而就在这个几个月，一加正在中国台湾招人—为了搭建自己的系统。即便是依靠CM吸引到大部分发烧友用户，刘作虎还是认为一款互联网时代的手机需要有自己的系统，这样才能形成自己从硬件到互联网的闭环。

　　这一次他打算在台湾设立一个办公室。“比如说底层开发这些专业的活，台湾地区的人是最擅长的，除了多年来在安卓系统上的积累，还是跟他们比较踏实、安静有关系。”刘作虎说，如果硬要把这些人全部集中在深圳，涉及举家搬迁，并不能够最大程度地吸引人才。

　　“欢迎来到分散式生产的世界。”杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中写道。他说，由于网络的兴起，分散的资源能够被数以千计的能源采集点收集起来，通过网络进行整合、分配。在这里，我们只需把里夫金所描写的不同资源置换成不同能力的人力资源便可以理解网络的非凡意义—通过网络，搜集台湾地区的资源，回到深圳总部整合，再分配至硅谷。

　　每家公司都有不同的全球“繁殖”路线。猎豹已经在中国台湾建立了研发中心，接下来的打算是去韩国和硅谷，“我们在台北101大厦的83层租了半层办公室，刚才正在讨论是不是全都租下来。”傅盛说。

　　当分公司顺着中心总部蔓延开去的时候，互联网时代的一个重要特征是去中心化，极大地赋予分公司自主权—让它尽最大可能地像一家本地公司。

　　触控科技也懂得这一点。“很少有中国公司在海外完全是当地人的，会害怕失去话语权，这是信任度的问题。”陈昊芝说。触控科技韩国分公司的员工都是韩国人，在公司业务迅速增长的时候，这支本地化团队为用户在当地提供的服务，让公司赢得了口碑。在游戏里，服务不是个口号—当用户遇到问题时，打电话能够和客户顺利地沟通，而不是无限地转入电脑语音。

　　触控科技在韩国也是抓住了一片暂时空白的市场。2103年，韩国类微信的产品KakaoTalk成为手机游戏的一个重要平台，该国诸多游戏公司都在为这个平台开发游戏，而像触控科技所经营的内容较为复杂的游戏当时还是过空白，于是它顺利地在这个市场扎根。

　　经过一年运营，触控科技的韩国分公司收入稳定增长，触控已经在规划分公司在韩国当地的上市。“一个海外企业如果真的要在当地融入，实际上你要把它变成一个本土企业。”陈昊芝说。

　　本土化与否，涉及到公司融入当地主流业务圈的能力强弱。就在触控科技10月底在北京举办的开发者大会上，亚马逊、微软[微博]等都参加了此次大会。“我们跟亚马逊和微软在云服务领域会有合作，和Facebook是在产品的供应和移动端的技术上有合作，与高通[微博]、Intel是在芯片，基于引擎的技术优化有合作，我们跟微软，还有比如说产品发行到Xbox ONE这个平台有合作。”陈昊芝认为，触控科技能够建立起这么深的合作，得益于美国公司多年来“卧底”硅谷。

　　陈昊芝的上一次创业—译言网站，在硅谷就设置有办公室，二十多名员工里不乏从雅虎和亚马逊离职的人才。

　　陈昊芝描述了他见到的那些本地化失败的中国公司—它们在旧金山市区而不是山景城开设办公室，公司里面说中文、吃中餐，由此，吸引到的只可能是中国的工作人员，隔断了与本土社群交往的可能性。

　　互联网的另一个特点是帮助新公司找到未知的市场，找到那些离它们更近却没有被发现的市场。

　　没想到一加在印度有强大的需求。当手机通过北美销售出去时，工作人员在后台发现几千台手机是卖往印度的。一加在印度当地并没有开设支持售卖的物流和服务系统，但论坛是向全球消费者开放的，印度的发烧友就是在美国的官网下订单，购买的手机绕大半个地球，然后通过物流公司转运到印度。

　　一加索性去印度市场看看。一加在论坛上号召在印度办一场粉丝会，结果有300多人参加，有人甚至坐几百公里的大巴前来。

　　于是它决定进入印度市场，以线下的形式。“用户最在意的是用起来顺不顺、拿着舒不舒服、手机漂不漂亮、做工好不好。这些东西拿到网上去是很难去推广的。”刘作虎打算从印度开始设置线下的售卖点。

　　在OPPO时代，刘作虎曾经在东南亚市场获得成功。他利用在中国做销售的那套—地面大力推广，取得了不错的市场份额，在越南、泰国这样的市场甚至能够排到第四、第五名。

　　但现在这并非是蓝海市场了。越来越多的中国厂商瞄准离它们最近又稍落后的这片市场—小米7月在印度上市。它与当地一家名为Flipkart的电商合作，使得当地的用户能够通过网络购买手机。

　　印度不是小米唯一的目的地，在雷军[微博]的计划里，巴西、墨西哥、俄罗斯等都是它要到达的市场。“我们是全球最大的消费者市场，在几十年的努力后，中国技术公司必然会走向世界的其他地方，”他在一封邮件里写到。有趣的是，《经济学人》在转述雷军这封邮件时，强调他并不是用英文写作，使用的还是中文。

　　与前一代互联网公司创始人相比，这一代创始人甚至不那么具有精英气质，他们不像中国第一代互联网公司创始人有信手拈来的海归名校学历—张朝阳毕业于麻省理工、李彦宏在北大毕业后也是在美国获得了硕士学位……几家公司创始人都没有闪亮的学历，甚至连英文都不太流利。

　　看上去，他们以某种商业模式走向了全球市场。

　　他们自己认为，中国此时技术实力已经不输于人。“PC时代互联网企业出海几乎是没有的，只有游戏会输出到越南和东南亚，还不可能进入什么主流市场，”陈昊芝说，在一些基于移动互联网的技术上，中国开始赶上甚至是超过。陈昊芝认为，触控科技在开发游戏之外，向开发者提供的App开发引擎CoCo China也吸引了大量的海外开发者。

　　作为一个没有参与过计算机和互联网的发明与创造的国家，产生了大批中小技术公司，并非没有软肋，比如专利。硬件厂商在北美市场面临最主要的问题是专利。

　　而最近在《名利场》(Vanity Fair)杂志于旧金山举办的New Establishment峰会上，苹果首席设计师Jonathan Ive在被问到小米等亚洲竞争对手的模仿是否“令他感到荣幸”时，他说：“我认为，这件事确实很简单。这么做就是偷窃，是偷懒，我根本不认为这样做没问题。”

　　同样制造和销售手机的刘作虎也预料到了专利问题，“现在我们数量小，还没有遇到这个问题，等遇到了，我想，主要是付该付的款项吧。”

　　“大多数硅谷人不愿意做工具，他们觉得没意思。”一位硅谷本地的创业者对《第一财经周刊》说。而猎豹与之前的海豚和UC就是“工具”，缺乏想象空间与增长潜力是问题所在，如何突破这层天花板是它们都需要面对的问题。

　　对于这些中国互联网公司来说，在利用独特功能、超高性价比和社交网络打开一个海外市场之后，如何融入当地的市场环境、遵循正常的发展轨迹来提高品牌和用户量，仍是它们绕不开的问题。

　　对它们来说，经营新大陆永远比发现新大陆更难。