奇瑞曾经希望改变研发体系以扭转拯救被动局面，但现在它发现在经销商层面需要做出更多变革。

　　文｜CBN记者 肖文杰 李博

　　在远离自主品牌销量第一的位置之后，奇瑞一直在尝试各种方法以修复增长的引擎。但销量的颓势不禁让人产生一种疑虑：奇瑞做出种种变革尝试是否有效，以及奇瑞下一步的变化是否能够真正避免它的沉沦。

　　在过去两年里，中国乘用车市场整体销量缓慢复苏。但大部分国内汽车公司却不是这一次消费升级的受益者，在同跨国品牌日益激烈的竞争中，自主品牌的短板都或多或少地呈现出来。

　　比亚迪先是经历了销售体系的重塑和裁员的洗礼；而吉利放弃了自己的多品牌策略，开始对产品线进行梳理；长城则饱受产品升级过程中研发问题的困扰—尽管如此，这3家曾被视为黑马、又遭遇瓶颈的公司仍获得了超过10%的销量增长。

　　相较之下，奇瑞无疑是自主品牌中局面最糟的一个。它是去年国内汽车公司销量前5名里，唯一一家销量下滑的企业，2013年的销量仅为42万余辆，它跌下了国内汽车公司销量排名第3的位置。

　　奇瑞在产品研发体系上的短板是缺乏有竞争力的核心产品，销量滑坡过程中，这一短板暴露得尤为明显。这同时也累及了其他环节，比如经销商的盈利状况。

　　为了建立能有效开发产品的汽车研发体系，在过去3年里，奇瑞汽车董事长尹同跃在公司内部推行改革，推翻了以往以逆向研发为主的产品研发体系，并且缩减研发流程和人员规模。为此，该公司还聘请咨询公司罗兰贝格制定了解决方案。去年，为了重组研发体系，奇瑞也进行了相应地裁员。

　　在奇瑞确定了改革的大方向后，罗兰贝格提出解决方案来敲定上述变革的一些细节，其中就包括论证3个子品牌“威麟”“瑞麟”“奇瑞”是否能坚持下去—缩减曾经高调提出的多品牌战略，而回归到“一个奇瑞”的策略，这也被看做是日后品牌与经销商网络调整计划的另一个开端。

　　谈到这样做的目的，时任奇瑞公司总经理助理黄华琼，在上海车展时对媒体说：“我们的根本目的是真正提升奇瑞品牌价值，在同一个体系下集中资源。”

　　搭建一个运转良好的研发体系和定位清晰的产品体系，只是帮助一家公司建立恢复销量的基础，真正能够让产品有效触及到消费者、从而实现奇瑞变革计划最终步骤的，是那些毛细血管般的经销商网络。

　　“奇瑞、吉利、比亚迪这3家前期陷入发展混乱的自主品牌，在变革的实际操作中，吉利和比亚迪的难度都更小。”市场咨询机构新华信公司的副总经理金永生对《第一财经周刊》说。

　　任何一家汽车公司作出品牌调整时，都会牵涉到庞杂的经销商伙伴利益—奇瑞面临的是一个比调整研发部门棘手得多的困局。“因为内部达成共识后，阻力不是很大，但销售渠道就复杂了，涉及经销商伙伴。”金永生说。

　　上述问题显示出奇瑞的改革是自主品牌中局面最复杂的、也是难度最大的：这场变革既要解决产品之间的倾轧，又要解决数量过多的经销商之间恶性的竞争。

　　同奇瑞暴露的研发问题一样，经销商网络的问题也是企业膨胀心态的产物。2009年，在推行分品牌战略的同时，奇瑞开始了分网销售：每一款车型都会先批发给一个地区的代理商，再由它转卖给经销商。但问题是，这个代理商本身也经营着奇瑞的4S店。

　　在中国汽车市场竞争还不那么激烈时，这种扩张方式的好处显而易见—迅速增加网点数量，从而覆盖其所希望覆盖的一切区域。此举帮助奇瑞创造了销量鼎盛时期1000家经销商的扩张“奇迹”。就在2013年第一季度末，奇瑞在全国仍有922家经销商。

　　奇瑞所追求的极致发展策略，或许只有同样强调速度的比亚迪可以相提并论。要知道，即使是策略激进、在中国善于铺设经销商网络的合资汽车公司东风日产，在2010年也仅有454家经销商。如果算上二级经销网点的数量，当年也仅有683家，而当年东风日产的销量是66万辆—日产几乎用2／3的经销商数量创造了与奇瑞相同的销售业绩。

　　一旦销量下滑，这种粗放的卖车方式产生的后遗症就会凸显出来。由于经销商的盈利模式可能来自于将产品批发给其他经销商，这让经销商缺乏把产品出售给消费者的意愿。

　　但就在2011年，野蛮生长的比亚迪率先对经销商网络并网，并且裁退了一大批经销商。这对于奇瑞无疑是一种警示。

　　增长的停滞既为奇瑞的研发体系变化建立了契机，也为这次经销商的变化奠定了基础。在2013年年初，黄华琼向经销商传达了经销商网络方面的改革计划。负责制定计划的黄此前在上海大众、上海通用、上汽等公司担任过市场方面的职务。聘请黄华琼这样的职业经理人，也是尹同跃通过外力来解决奇瑞顽疾的一个步骤。

　　这项计划分为几个层面：针对奇瑞公司本身，削减公司销售部门、裁撤了原有的销售一部及二部两个部门，同时将销售大区从此前的26个整合为8个；另一部分是削减经销商网络的数量和将产品并网销售。

　　但对于经销商，这或许是一场迟来的改革。上海就是奇瑞经销商网点缩减的重点城市。奇瑞的产品已经很难在上海、北京这样的一线城市立足。

　　陈之奇从2004年开始经营奇瑞，现在是上海弘浩奇瑞的总经理。他所在的经销商是奇瑞QQ这款车型的区域总代理。从2011年起，他发现老客户正在抛弃奇瑞QQ。甚至一位司机半开玩笑地跟他说，接送孩子的人都不愿将QQ作为上下学的代步工具。

　　一个城市内8家经销商的激烈竞争让每家经销商的日子都变得举步维艰。陈之奇所在的4S店从2011年开始连续两年遭遇亏损。

　　这甚至让陈之奇一度产生了放弃卖车的念头。“代理权是厂商赋予的，只要批发就能赚钱，那为什么还要辛辛苦苦在展厅里卖车？”他对《第一财经周刊》如此形容当时的想法。这样的消极情绪不断累积，在2012年到达顶点，奇瑞的车越来越难卖，与直面消费者相比，依靠批发度日显然容易得多。

　　这同时导致经销商倾向卖自己代理的产品，因为从其他经销商处进货，意味着先天的成本劣势。更为严重的，这直接摧毁了奇瑞本来就羸弱的价格和销售政策体系。如果有代理权的经销商故意压低自己的零售价，别的经销商迫于库存压力只能亏本卖车—这曾是部分经销商退网的重要原因。

　　与比亚迪相比，奇瑞的问题在于投资人和经销商能否真正信任黄华琼主导的这套计划。毕竟在过去8年里，奇瑞在发展策略中摇摆不定，至少经历了3次大规模的销售网络调整，经销商因此经历了“分网－合网－再分网－再合网”的反复改革—这是其他自主品牌经销商所未曾经历过的。

　　“此前不断的尝试在心理上给经销商留下了‘折腾’的坏印象。此外，前两年由于产品竞争力的衰退，奇瑞整个经销商网络面临着很大的挑战，包括生存挑战。”黄华琼在对《第一财经周刊》的书面访问中回复道。他如此概括这次改革之前奇瑞面临的严峻形势。

　　奇瑞研发体系的调整此时也在安徽芜湖奇瑞公司内部进行。伴随着产品体系的变化，缩减盲目扩张时期的规模，提升经销商管理的效率，重新获得经销商伙伴的信任，关乎被外界称为尹同跃在奇瑞内部“第三次创业”的成败。

　　对于削减经销商网点数量，投资人和经销商都没有太大意见。因为奇瑞公布的渠道改革计划并不是要放弃某一块区域市场，而是希望将每个城市经销商的密度降低至可以盈利的水平。这对于存活下来的经销商而言，无疑能缓解压力。

　　然而一开始，并网举措却遭到一些经销商的抵制。它们多是原来重点产品的代理批发商，并网意味着自己最容易赚钱的方式没有了，造型毫无特色的老车型又很难打动消费者。奇瑞可以强行取消代理权，但伤害经销商的利益显然不是渠道改革的初衷。这也是管理调整中困难的地方—奇瑞触及了经销商的利益，这些利益恰恰是奇瑞自己过去给予的。

　　改革计划陷入僵局之中。转机来自于一年多以前的一次奇瑞经销商产品品鉴会。

　　2013年年初，葛茂军被邀请前往安徽芜湖试看新车型艾瑞泽7—这款车型号称是奇瑞新的正向研发体系的产物，被视为奇瑞增长的引擎，押注了奇瑞的命运和未来。

　　作为上海瑞杰的奇瑞经销商4S店的总经理，葛茂军对这款新车并未抱有过高期望。因为他还记得自己上次前往芜湖失望透顶的看车体验。就在那次产品预热的品鉴会上，奇瑞希望展示两个子品牌新车型的实力。“前两年推瑞麒、威麟，所谓的高端品牌。一看到车大家都直摇头，这什么车啊。”葛对《第一财经周刊》说。

　　在抵达芜湖，观摩产品半天之后，葛茂军恢复了些许信心。他现场马上向奇瑞工作人员要求，把这辆车放到自己展厅里卖。他认为奇瑞终于有了一辆媲美合资品牌的车。事实上，在场大多数经销商在看了这辆车后都要争取代理权。

　　葛茂军还记得黄华琼当时的回应：包括艾瑞泽7在内，未来所有产品将并网销售，不设产品代理。

　　经销商们最终接受了这个方案，奇瑞的经销商体系中最荒诞的一部分被纠正了。这样做的结果是逐步停用了“威麟”“瑞麟”的子品牌，也意味着抛弃了多品牌战略和分网式，回归了“一个奇瑞”的产品体系和品牌策略。更为直观的是，奇瑞将经销商数量削减近一半，至469家。

　　经销商数量的削减、产品的并网销售，是奇瑞渠道管理精细化的开端。对于公司内部，奇瑞需要进行管理架构上的调整以适应经销商管理方式的改变。

　　奇瑞把过去的26个大区合并成8个，每个大区的经理负责该区域的经销商扶持和销售政策制定。就是在这个背景下，杨哲从上海通用的市场部加入奇瑞担任销售部门华东区大区总监。

　　葛茂军对于同杨哲在经销商会议上的第一次会面印象深刻，杨哲用慷慨激昂的话语鼓励经销商。

　　这种自下而上的调整直接改变了销售公司总部的决策流程。过去，奇瑞的销售政策由销售公司总部制定，直接下达给各个经销商。经销商如果对营销活动或是库存有异议，需要报给销售公司总部批复。

　　“总部的政策，数据是对的，出发点也是对的，但是这个数据和出发点都是基于全国平均情况而言。而华东和西南的打法完全不一样。有时候我们想要搞些应季的活动，但批复下来时，可能季节都过了。”葛茂军如此描述过去奇瑞销售管理的问题。

　　这种过于扁平化的管理让奇瑞在销售政策的制定和经销商网络的管理上，无法实现分权和集权之间效率和速度的平衡—换言之，奇瑞总部过去的销售部门承担了过于繁杂的职能，但区域部门又没有相应的决策权。

　　大区总监则让这些决策的时间都缩短了，并且使地区差异化销售变为可能。这种形式本是通用、大众、日产等跨国公司在全球扩张中早已熟稔的管理方式。

　　在经过诸多弯路和挫折后，奇瑞这家曾经的东方之子，学着用更合理的方式来应对快速扩张过程中引发的种种问题。

　　这也是现代公司管理之父、通用汽车前总裁阿尔弗雷德·斯隆在《我在通用汽车的岁月》里揭示的成功秘密，当公司变得越来越大时，企业需要找到相应的组织分散权力，实现更为精细和迅速的管理。

　　除此以外，杨的职责更多像是一个“导师”。他对经销商的指导包括很多细节：比如帮助一家不成熟的4S店理解经销商的金融推销方案；在销售话术中，如何描述奇瑞瑞虎和竞品长城对标车型的不同等等。

　　甚至连4S店内管理人员如何安排更有效也成了奇瑞新的销售管理人员需要协助解决的问题。从2012年至今，陈之奇将自己店内的员工从100名削减至50名，安排新的岗位，制定新的KPI，这些都需要有经验的管理者提供帮助。

　　但这显然不像复制一张张营销企划书那么容易，富有经验又贴近经销商的大区经理是这项计划的关键。而问题可能在于：这些大区总监有足够的权力，但奇瑞能否找到足够多有经验的管理者？这些看上去职责繁重的位置对人才又有多少吸引力？

　　“大区经理相当于一个小的销售老总，他得有领导力，既懂市场，也懂销售，奇瑞的人才储备是否足够值得担心。”咨询机构斯略特公司（原博斯公司）合伙人彭波对《第一财经周刊》说。

　　在20世纪末，雷诺收购濒临破产的日产公司后，卡洛斯·戈恩同样面对着疲软的经销商队伍。他的办法是直接训练4S店的总经理，挑出做得最好的几位管理者，支付他们足够的报酬，让他们到别的4S店担任几个星期的导师，经过一两年的轮转，经销商单店销售额显著提升。在复制正确经验的过程中，经销商投资人的介入不可避免，这同时需要来自汽车公司大区经理的协调。这种方法能否为奇瑞所借鉴，仍需从时间和管理人才的储备来考量一番。

　　抛开诸多变化，奇瑞渠道方面的改革还算进行得顺利。通过梳理研发体系，该公司已经给经销商提供了比以往更具竞争力的产品，剩下的就需要经销商制定合理的政策，把它卖给更多消费者。

　　目前，艾瑞泽7的表现尚令人满意，但新车型的市场反馈还有待观察。今年年底，面向小型车市场的艾瑞泽3将上市，明年，奇瑞还将向紧凑型车的细分市场推出艾瑞泽5。目前奇瑞产品溢价能力有了提升，根据奇瑞方面提供的数据，今年1月，奇瑞单车售价突破7万元，而至今年4月，奇瑞的单车售价已突破8万元。

　　一个好的迹象是，这家公司的销量从今年第二季度开始回升。但这并不意味着转型已成功。当奇瑞把触角再次伸向未曾到达的区域，它是否会吸取教训提升管理能力，是否能真正避免重蹈覆辙，才是未来的关键。

　　过去两年里，奇瑞尝试推出新的产品，将重心从规模与结果转移到利润与流程上。不过，对于这家经历了迷失和阵痛的国内汽车制造商来说，谨慎地制定扩张节奏，建立更为稳妥而完备的经销商管理、研发体系，这些汽车业的Know-how的获得，或许比单纯经历阵痛和起伏更为重要。