文｜胡泳 出自《英才》杂志2014年11月刊

　　传统的家电巨头海尔，正在植入越来越多的互联网基因，逐步迈向“三化”：员工创客化，运营小微化，企业平台化。

　　这也是张瑞敏提出的海尔第五个发展战略——网络化战略——阶段的根本方针所在，网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的CEO。

　　张瑞敏总结自己30多年管理心得时用了九个字，“企业即人，管理即借力”。他说，“所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山”。

　　网络化战略包含两个部分，网络化的市场和网络化的企业。网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是，在企业和它的每一位顾客之间，存在着某种契约，这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候，可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是，用户与用户之间也有协议，这事关他们一起行动之时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的，某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。

　　因为人们现在可以轻易在网上组建各种群体、运动和商业性的力量，许多企业乃至行业的基本面正在发生动摇，甚至可能出现覆灭的情形。

　　张瑞敏提出未来的企业组织形式是分散化加合作化，此种形态宣告了我们熟知的管理理论寿终正寝。传统经济管理理论的基础是亚当·斯密的分工理论，在分工理论指导下发展出科学管理和科层制。直到今天，企业还是靠这两条：生产是流水线，组织是金字塔。但这些已完全不适用于互联网时代。因为在企业的外部，用户变得极度网络化，并具有联合行动能力；相应地，在企业的内部，员工必须主导企业，才能准确把握用户需求的碎片化和个性化趋势。

　　网络化的企业，张瑞敏用了三个“无”来概括其特征：企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有平台型团队。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。

　　张瑞敏坦言，按需设计、按需制造、按需配送才是最高境界，而海尔目前还在向“大规模定制”的方向探索。但是，他的忧虑感也很明显，正如他为《3D打印：从想象到现实》一书所写的推荐语：“3D打印对现有企业而言，要么是天使，要么是魔鬼。”这是说，挑战现行产品制造方式的新技术，如果利用得好，对企业就是天使；利用得不好，就是魔鬼。

　　天使与魔鬼的转换，就是企业的生死存亡。张瑞敏自己的企业生死观非常独特，他把企业的下场分为自杀与他杀两种结局：“每个企业都面临这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。”

　　（作者系北京大学新闻与传播学院教授。）