万达已经做了两年电商，现在，又说要做个新的了。

　　文｜CBN记者 沈从乐 张鑫

　　公众目光总是紧跟B.A.T。很难说这是出于好奇，还是出于习惯。

　　8月29日，百度董事长兼首席执行官李彦宏，和腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾，同时出现在新闻发布会上，这还是第一次。

　　特别之处还在于，这并不是一场互联网公司的活动，万达集团董事长王健林站在他们中间，不时地左右交谈。

　　万达、百度、腾讯三方合作的消息已盛传两天，一家名为万达电子商务的合资公司就此宣布成立。在50亿元的首期投资中，万达持股70%，百度、腾讯各持有15%的股权，未来5年将追加投资至200亿元。

　　三巨头难得同台聚首，此举说明这家合资公司具有相当的战略意义。不过，发布会不到一小时就结束了，而人们对新公司仅得到如下信息：以万达电商为主体，三方将打通线上线下的账号，整合会员体系、开发支付功能及互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等多个方面—时髦而空洞的措辞。

　　他们甚至没有公布3家公司在未来合作中具体扮演的角色—在发布会前，据称来自万达内部的人士表示，百度将会提供来自糯米网[微博]、百度地图以及LBS和大数据的应用，腾讯则会推进其微信支付和财付通等支付工具的接入，并与万达共建会员体系。

　　考虑到万达曾在2013年年底上线电商产品“万汇网”，这次合作是否以此为基础，成为猜想之一。

　　对此，起码马化腾是心存异议的：“电商这个词不完全准确，新公司更多的是利用互联网、移动互联网，把庞大的未经开发的线下经济实体，利用移动互联网的技术变成智慧、智能的商业可能更加准确一点。”

　　王健林对此也表示认同：“我们成立这个公司是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”但关于具体想法，王健林并没有详细描绘，他表示，最快需要一两年的时间，万达电商是一个什么样的公司、会产生什么样的价值才能逐渐清晰。

　　三方是在一种类似“试试看”的模糊状态下签署合作协议的。

　　从万达角度来看，百度和腾讯所提供的线上数据或许会成为其吸引线下商户的一个优势。不过，一位接近万达电商的人士告诉《第一财经周刊》，腾讯更侧重的是游戏类数据，要勾勒出人们的消费习惯，更应该寻求像阿里巴巴[微博]这样的合作伙伴。事实上，万达找过阿里巴巴商洽，只是最终未果。

　　尽管称不上什么天作之合，但彼此不乏诚意和诉求。就在和万达宣布合作的两天前，腾讯刚和华谊兄弟在北京宣布合作做O2O娱乐社交平台“星影联盟”—那一次，马化腾并没有出现在发布会现场。“而这次与万达的合作相当于是排他性合作，起码你在万达的购物广场不会看到支付宝[微博]了。”上述人士说。

　　看热闹的外行如在云雾里，他们借用了三家公司的缩写“WTB”，戏称为“乌托邦”。

　　对于龚义涛来说，三巨头的合作消息倒没什么可惊讶的。这位万达电商原CEO在今年3月离职前，已着手为万达寻找外部的战略投资。

　　“这里面很多合作的事情我都是去谈的，包括这次还没进来的，谈过很多家。只是一直不能说。”在8月27日外界开始确认万达要与百度、腾讯合作的这一天，平时在社交网络上并不活跃的龚义涛在朋友圈和微博分别发了一张冲浪的照片。

　　两年时间，龚义涛“从无到有”地搭建起万达O2O的框架，确立了以互联网及电商的方法，推动线下运营的思路。在之前接受媒体采访时，龚义涛如此描述他在万达的工作。据说，O2O业务是以万达的核心资产—商业地产的保值增值为目标的。

　　龚义涛曾担任Google中国总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监，他于2012年4月加入万达。当时，这家正在国内到处兴建万达广场的商业地产集团，提出进军电商的想法，他们委托猎头公司寻找电商总经理，并开出了200万元的年薪。

　　龚义涛最终成为万达电商的CEO，也是第一位员工。“当时王健林董事长也不知道要干什么，我也不知道要干什么。而万达内部的讨论，大都只停留在网上卖东西的层面。”

　　在万达最初的6个月，龚义涛花了大量时间在调研和说服管理层上。他需要让万达决策层明白，电商格局已基本确定为“卖东西”，这种情况下，即使耗费一两百亿元，万达电商也未必有起色。相反，依靠万达较为成熟的购物中心体系，将线上作为一种积累会员和消费数据的手段，则至少足够带动购物中心的人流、销售、租金以及资产增值。

　　在提出了包括支付、会员积分等多套方案之后，龚义涛认为最理想的方法是将会员卡变成一个有储值、积分、电子券等功能，可与Wi-Fi、手机定位等线上接口联通，可以覆盖和收集所有消费行为数据的载体。

　　这张会员卡的储值功能有点类似于北京的商通卡、上海的联华OK卡这些诞生于10年前的预付消费卡：在指定门店消费，所产生的积分又能直接换成货币进行二次消费。

　　除了绑定消费，一旦它在商场之外支持联盟商家消费—比如便利店、餐厅甚至滴滴打车，则又可以逐渐覆盖消费者更大的生活圈。

　　而与这些早期预付卡不同，万达的会员卡能够打通用户在线上的行为，比如通过会员卡号登录商场Wi-Fi后，购物路径便被记录下来，消费行为也会与个人相关联，这有助于万达积累消费数据。

　　若再叠加停车信息、在线消费行为等数据，一幅详尽的消费者画像就清晰起来了。亚马逊[微博]那种基于大数据的购物推荐有望在线下复制。

　　为万达提供车位引导系统的厦门科拓已经收到了万达电商部门接入数据的需求，要为他们提供车型、车身颜色、会员身份、停车时间及经常停车位置等数据。“其他购物中心的客户，更多的还是把我们的智能停车系统作为停车场的补充，没有考虑数据的应用。”厦门科拓通讯技术股份有限公司总经理孙龙喜说。

　　同时，预付卡的另一层想象空间在于，当会员卡的数量和储值金额累积到一定程度，就有足够的沉淀资金来开展金融业务，也能为用户提供类似余额宝[微博]这样的金融产品。

　　“要是关于万达会员卡的所有设想可以全部实现，真正建立起一个庞大的通用积分联盟，那就是第二个支付宝了。”雅座CEO白昱对《第一财经周刊》说。雅座从2013年9月开始为万达电商提供会员数据系统支持的外包服务。

　　不过，由于万达没有第三方支付牌照，无法实现预付卡储值功能。会员卡仅剩下积分和电子券，其用户黏性会大打折扣。

　　你在2013年12月万汇网及app上线时就能看到储值功能缺失带来的影响。这个当时被称为是王健林“放弃”了与马云[微博]的亿元赌局而上线的网站上，只有优惠券和促销信息；电影购票会转到万达电影的官网；拥有“外卖”功能的餐厅只提供一个电话号码；而在一个叫“商品”的栏目中，只有图片和价格，没有任何购买入口。“万汇”App的界面和功能也与此类似。

　　简言之，万汇卡很容易沦为普通积分会员卡。

　　“万汇卡的特别之处在于，它可以把积分当钱花，并且积分永不作废。这就需要万达在会员系统的底层有一个积分清算系统，能把所有商户连接起来，对积分进行实时清算。”白昱表示，区别于传统购物中心会员卡的积分累计换奖体系，万达设立了一个技术门槛更高的通用积分联盟系统。

　　根据万达电商的策略，万汇卡中的储值支付功能已架构完毕，只等拿到第三方支付牌照就可开通使用。

　　但积分联盟会受到商户合作关系的制约，即使对于万达这样强势的购物中心运营方，要使得商场内所有商户都配合参与积分联盟，并不容易。

　　根据白昱的计算，目前已经开通万汇卡的万达广场共有77个，约8000个的商户总量。而类似沃尔玛这样的大商户，则一直没有加入万汇网的打算。

　　万达电商前COO刘思军对《第一财经周刊》回忆说，考虑到商户合作的困难性，最初万达电商并没有太多考虑积分联盟的思路。但后来万达集团IT部介入万达电商，主推这个方向，“补贴了很多钱进去。”

　　理论上来看，目前加入万汇网的商户数量已足够支撑单个万达广场的大规模会员营销活动。但积分联盟的难点在于运营。

　　在郑州一家万达广场内的水吧店老板贾航看来，万汇卡的活动也并不成功，甚至比不上传统节假日的促销活动所能拉动的营业额增长。“我们参加过几次万汇卡的活动，但没有明显的营业额提升。而在平时，我们一天卖掉的200多杯饮料中，能有一两单是积分消费的就不错了—这其中还有不少是万达员工。”贾航说。

　　贾航所在的万达广场是第一批开通万汇卡服务的购物中心，商管部门没有太多询问她的意见，只是给收银系统加上了万汇卡的功能。

　　今年春节后，商场的运营部门找到贾航，说要为刚上线的万汇卡进行一次推广活动，需要商户推出一些积分消费的活动。

　　第一次参与，贾航研究了一下合适的活动力度，最终她决定上线一个“积分消费满20元可优惠2元”的免费优惠券。这个优惠券在万汇网上显示被下载了万余次，也为贾航带去了一些积分消费的客人。

　　问题出在开始运营之后。

　　原本与万达约定一个月内可将积分结算成现金返还，这笔钱却一直拖了将近3个月才到贾航手上。而且由于万达在交易过程中还需收取一定手续费，这样的活动并不能让贾航赚到钱。

　　“自从推了万汇卡之后，商场的促销活动明显比以前更频繁，基本上一个月一次，但因为积分的结算漫长，又没有明显地拉动销售额，现在我们基本上都很不愿意参加万汇卡的活动。”贾航说。对于客单价较高的大餐厅来说，若使用万汇卡消费的顾客多，商户就会收不到现金流水，这甚至会影响到正常的经营。她周围的一些餐饮商户开始拒绝参加万汇卡的活动。

　　“万达电商还没有意识到他们想做的这件事是运营优先的，他们把会员卡在万达广场发出去之后，没有太多地去想要怎么鼓励、引导消费者用起来。”白昱说。在他看来，即使在在线运营相对容易的电商网站，怎样产生消费黏性也是最重要的事情之一，而要到实体商场去“抓”住真实消费者，难度会更大。

　　在龚义涛离开万达电商的时候，他的团队有200多人，其中运营团队有近100人，此外，每个万达广场还有三四个员工专职来做电商项目运营工作。但在今年年初，70几个万达广场密集上线的时间段，他明显感觉到运营人手不够。

　　“人不够就只能标准化，比如设定固定的上线流程一二三步，所有的万达广场都统一那么做，”龚义涛回忆说，“只能这样啊，不可能再做不一样的。”

　　除了日常做技术和产品对接的五六十人，白昱也在前两批万达广场上线时派出一支20多人的运营团队与万达电商一起工作。在最早上线的10个万达广场，他们给当地的商管团队做宣讲和培训，指导他们如何把会员卡的推广和初期运营做起来。

　　此后，万达电商的运营团队迅速将这些经验复制，以更快的速度推进到更多的万达广场上线中。

　　但最近几个月，白昱明显感觉到万达电商团队把运营的优先级放得越来越低。之前，新的万达广场投入万汇卡运营后，万达电商团队会对雅座的产品和技术提出新的需求。但这段时间，白昱明显感到这类新需求越来越少。

　　“这次成立新电商的事，我感觉他们最少已经忙了3个月了，哪还会有那么多精力顾得上运营的事。”白昱说。现在这个时间点上，他们也需要等待万达电商新的战略，到底是把百度、腾讯的合作尽快接入，还是继续把原来的“大会员、大数据”做深，这会影响到雅座下一步要怎么配合。

　　在白昱看来，最近这次万达电商领导团队的更换以及新电商的成立，一定程度上会破坏之前万汇卡运营的延续性。“其实万达选的方向都没有错，但是一口井你得挖透啊。”

　　船大难掉头。

　　现在，摆在万达电商新任CEO董策面前的问题是，70多个万达广场在之前半年都已联入万汇网体系，要怎样才能让这艘起航的大船调整方向，并且还能把百度、腾讯这两家合作方接入进来。

　　对于曾是佳品网联合创始人、COO的董策来说，这显然不是他熟悉的互联网环境中“快速试错”的思维。

　　这个问题也在过去两年困扰着他的前任龚义涛。“在万达的思维习惯中，首先强调的是规模和数字，用规范化管理的方式比较浅地推进下去，再考虑之后的问题。”龚义涛对《第一财经周刊》说。

　　在最初讨论方向的时期，龚义涛还能频繁地找到王健林聊思路，但蜜月期没持续多久。据接近龚义涛的人士表示，由于级别不是很够，龚义涛能跟王健林吃饭的时间越来越少。相反，其他利益相关部门的同事则会主动找到王健林表达诉求。

　　最激烈的一次冲突是万达集团IT部主管主动申请加入电商团队，这位担心电商业务冲击到自己工作的管理者，试图在万达电商内部推行自己的思路，导致龚义涛和他团队的工作被迫中止。

　　冲突也在一定程度上导致龚义涛及他最初组建起来的电商团队陆续出走。在龚义涛离职前后几个月内，两任COO刘思军和马海平也先后离开。

　　“万达现在把这个事做得太大、太宽了，这可能导致它到最后无从下手。而且他们的团队目前就200多个人，一旦下手方向不对，资源根本不够。”在白昱看来，万达电商仅把原定的线下通用积分联盟做起来—不加支付功能、也不打通百度、腾讯，一个2000人的团队都不够用。

　　但在地产及零售商自建O2O这个领域里，人才奇缺。2012年万达推出电商部门的招聘计划时，曾表示要招募一支万人团队。两年后，龚义涛能够组建的团队也只有200人。“做这件事，有钱也招不到人。”龚义涛说。

　　他在任两年，王健林拨给他的10亿元也用得差不多了，除了给所有万达商场配备场内Wi-Fi投入了几亿元硬件设施费用外，人员成本也是其中不小的一笔开支。

　　不过，万达资产已达数千万亿，O2O若能让广场内部增值10%，电商公司的投入就不算什么。更何况，“对万达来说，50亿不算很大的投资。”龚义涛说。

　　50亿，也是新的合资公司万达电商的首期投资额。而运营仍是新公司面临的难题。

　　万达不想重复以前的经验。为了区别于“万汇网”，新的电商公司还注册了一个新名字，目前不便透露。

　　9月1日，王健林的儿子王思聪买下Wanda.com的域名，据说花了6000万元。

　　（应受访者要求，文中贾航为化名。）