设计起点：盈利模式是商业模式的核心，设计商业模式，就是设计企业和各个利益相关者的交易结构。

　　设计路径：根据不同交易条件，选择固定、剩余、分成三种不同的盈利模式，拓展收支来源，拓展收支方式，创造出新的盈利模式。

　　■ 文/朱武祥，清华大学经济管理学院金融系副主任

　　设计商业模式，就是设计你和各个利益相关者的交易结构。而如何设计盈利模式，又是设计商业模式的大问题。就盈利模式来说，传统企业通常是成本由自己来出，收入来自直接客户。但成本和收入都可以拓展，可以配置给不同的利益相关者。

　　收入可以来自直接客户；也可以对直接客户免费，由第三方出钱；也可以同时向直接客户和第三方收钱。成本可以企业自己出，也可以由第三方出，也可和第三方一起出，或者是可变成本为零。把这些选项组合起来，就有12种盈利模式。但是，不论数量多么复杂，盈利模式都有其规律可循，也都有先决条件。

　　从固定、剩余到分成

　　创立于2000年的嘉兰图有着国内最大的工业设计师团队，但是在设计项目的收费上，仍然采取固定收费的盈利模式：每个设计项目按照工作量、难度不同，收取几十万至上百万元的设计费。

　　由于采取固定收费，面向市场的失败风险完全由客户承担，设计师避免了风险；但另一方面，设计费成为客户的成本支出，客户则要压低成本。单一的定价模式使得工业设计市场竞争激烈，设计费一降再降，环境恶化。2009年，嘉兰图在它的新产品——老年手机上尝试了新的定价模式，初战告捷，一举跳出了恶劣的项目价格竞争。

　　嘉兰图是怎么做到的呢？它采用的是先设计出老年手机，申请专利，然后把设计授权给需要它的客户，再根据客户的生产量收取授权费用。这样，嘉兰图就和客户共同承担了设计失败的风险。设计的价值得到了充分的体现，客户支付的价格也有了可靠的计量。

　　那么，嘉兰图怎么能保证客户会告诉它准确的生产量呢？很简单，嘉兰图和客户有协议，老年手机某个关键生产元件必须通过嘉兰图来联系采购，因此嘉兰图能够可靠地掌握其生产量。通过老年手机这一个项目，嘉兰图当年就收到近1000万元的授权收入，相对原来几十万到百万元的项目收入增加了十倍甚至更多。

　　嘉兰图的案例中，涉及固定、剩余、分成等三种盈利模式。利益相关者之间的合作，如何划分合作的产出，基本都可以包括在这三种盈利模式当中。

　　原有盈利模式下，嘉兰图按照一个项目一个价位，获得固定收益，与设计案为厂商所带来的收益多寡无关；采用其设计的厂商则赚取产品销售的剩余收益，除了支付给嘉兰图的设计费，设计案所带来收益的剩余部分都归厂商所有。换言之，嘉兰图获得固定收益，而厂商获得剩余收益。

　　一般来说，获得剩余部分的利益相关者会尽自身最大的力量来增加交易价值，而获得固定的一方则有可能只贡献一部分力量。在固定模式下，嘉兰图只收一次固定的项目费，产品能够销售多少与它的收益并无关联；而采取分成模式后，嘉兰图要获得后期的一系列授权费，就需要产品热销，产品越是热销，嘉兰图的收益越大。这两种不同的盈利模式，显然对嘉兰图的激励力度是不同的。

　　把盈利模式引入企业内部

　　对很多企业而言，内部存在多个活动环节和多个部门，它们之间如何设计彼此间的盈利模式也很重要。稻盛和夫[微博]的阿米巴模式，其中很重要的一点就是创新了内部部门间交易的盈利模式。

　　传统内部盈利模式下，企业部门间交易时，一般采取固定的方式。比如，生产部门将产品交给销售部门销售，建立内部销售价，销售部门销售给客户时，在内部销售价之上的部分即为销售部门的毛利润。即生产部门获得固定收益，而销售部门获得剩余收益。这种模式下，假定销售的决定性贡献来自销售部门，生产部门仅仅是配合销售部门而已。

　　稻盛和夫的阿米巴经营改变了这种模式，采取让生产部门与销售部门分成的模式。具体的操作是：生产部门把产品交给销售部门销售，销售部门为产品定价，其售价的一定比例即为销售部门的佣金。如果生产部门的生产成本为70元，销售部门和生产部门商定的销售佣金比例是10%，最后销售部门确定售价为100元，则销售部门获得佣金10元，生产部门获得利润为20元（100-100×10%-70=20）。这种模式下，生产部门和销售部门均获得分成收益，共创价值，共担风险。

　　换言之，销售定价是生产部门和销售部门共同定价的：佣金比例由两个部门内部商定，间接决定销售定价；最终定价由更了解市场的销售部门决定。这两个部门可以形成很好的互动：如果产品销售不好，那么两个部门都会受到直接影响，会迫使两个部门坐下来一起讨论应对方案。即使是离市场稍微远一点的生产部门，也可以时刻掌握市场的波动。而在传统内部盈利模式下，生产部门只获得固定的价格，对市场的反应是滞后的。对于京瓷这种客户相对稳定、成本控制和质量控制导向的企业而言，这种及时响应无疑是非常重要的。

　　为了提高这种市场响应，充分拉动各个部门一起为企业创造价值，京瓷还设计了另外两招：

　　第一，打通外部市场。即如果外面供应市场比内部质量更优、成本更低的话，可以向外面供应市场采购；同理，如果外面销售市场比内部条件更好、售价更高的话，可以向外部销售市场销售。

　　第二，单位时间核算。由于各个阿米巴都可以清晰地计算收入和成本，通过进一步地核算到单位时间，每日公布核算结果，从而可以评判和调整内部各个不同阿米巴之间的竞争力，也使各个阿米巴都能时刻感受到内部相互竞争的压力、彼此激励的动力。

　　降低盈利的风险

　　交易可分成搜寻、讨价还价和执行三个过程。在这三个过程中，由于信息不对称和信息不完全，产生了交易成本。相对而言，获得剩余或者分成的利益相关者更有动力监督获得固定的一方是否尽力最大化交易价值，而这一监督的过程，就是获取和完善信息的过程。如果获取和完善信息的成本较小，比如获取固定的利益相关者同质化高，投入产出易于确定，那么采用交易前订立契约或者交易后有效监督的方法就能最小化交易成本。

　　以农业为例，在企业拥有充分资源，而农户供过于求时，每个农户为了得到这份工作都会努力耕作，其产出易于计量，此时采用工资制契约可以降低讨价还价和执行的交易成本，为最小化成本的方式。

　　企业拥有的资源，比如土地极其广阔时，监督成本就会上升。对于种植高手来说，拿固定的工资不利于激励其生产，同时又给了不认真种植者搭便车的机会。当企业与农户之间的这种信息不对称非常严重，监督成本甚至超过交易价值时，企业就会转向分成契约方式或者租赁制契约，以减小讨价还价和执行的成本。例如，租赁制契约让种植高手获得剩余收益，不但有利于鼓励最大化交易价值，同时也降低了企业的监督成本。

　　在逛一个综合商场的时候你一定会有以下经验，有的消费在柜台结算，有的消费则在收银台结算。因为商场与商户的盈利模式有三种：固定、剩余和分成。

　　首先是固定，即固定租金专柜，一般在柜台结算。商户在缴纳了固定的租金费用后，自负盈亏，商场并不需要了解其销售情况，因此监督成本很低。这类商户对商场的依赖性也并不是很强，获得剩余能更好激励其提升经营水平来吸引消费者，间接提升未来的租金水平，如商场中的餐饮店。

　　其次是剩余，即自营销售业务，则商场相当于零售商，从商户处购买产品后，再卖给消费者，赚取价差。这种往往是消费者需求较稳定的产品，商场通过长期合作稳定了进货价格，通过投入人员和管理获得这部分销售利润。

　　第三种是合作销售专柜业务，一般在收银台结算。销售人员开单，客户到收银台缴费，销售情况向商场和商户公开，作为销售分成的依据，这一监督成本并不高。此外，商户对商场的聚集效应依赖性较强，但是这一效应难以计量成固定租金，因此采用分成的方式。这种分成本身也有分摊成本、风险的考虑因素。

　　想要有交易价值，利益相关者必须进行投入，而其产出却是不一定的，这就是交易风险。比如之前讲到企业和农户之间的工资制契约方式，监督农民的监督成员很有可能和农户勾结起来欺骗企业，这就是一种风险。

　　三驾马车可变组合

　　一个企业往往要和多方进行合作，不同合作方的性质也各不相同，因此很少有企业只采用单一的定价方式，而往往是多种定价方式的组合与变形。

　　比如变动的固定收益。例如万达这样的商业地产商，在商圈培育阶段，地产商收取的租金较低，但随着广告的投入和品牌的彰显，地产商会逐渐提高租金。虽然此时商业地产商仍然只收取固定的租金，但是实际上已经从租金数额上分享了商圈繁荣的收益。这也就是为什么商业地产商会在广告上进行巨大投入，又邀请人气明星来商场做宣传活动的原因。

　　比如保底的分成。例如中国好声音的制作公司星灿制作，它与浙江电视台约定，如果收视率没有达到一定标准，则星灿制作把没有达到该收视率的损失赔给浙江电视台，如果收视率超过该标准，则双方按照一定的比例进行分成。

　　比如对不同利益相关者设计不同的定价。比如天虹商场针对固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜分别收取固定、剩余和分成。

　　比如对同一利益相关者进行不同定价的叠加。深圳农产品交易市场就是一个成功的例子。在深圳农产品交易市场，一级批发商（连接供应方）销售农产品给二级批发商，二级批发商（连接需求方）销售农产品给其他客户。

　　深圳农产品市场的固定费用收入来自一级批发商的席位费、二级批发商的档位费和一级批发商每批农产品的进场费。同时，对每笔成功的交易，市场都收取1.5%的交易佣金，这是分成。

　　正如我们前面强调的一样，定价方式与资源能力是相匹配的。深圳农产品交易市场能够采取这么多种定价方式，离不开自身的资源能力：它建立了多个庞大的物流配送中心，并为公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。在实体批发市场方面，它研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅秤等设备的交易一体机，和流动交易结算车、交易结算中心一起成为推动市场电子结算的“三驾马车”。在虚拟市场方面，定位易于标准化的大宗商品，致力于电子商务交易平台的构建和资源整合。

　　案例：

　　华为赏与罚

　　■ 文/吴春波，中国人民大学公共管理学院教授、华为高级管理顾问

　　华为不是以人为本，而是以事为本，用人力资源的词儿来说就是高绩效导向。华为不反对以人为本，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

　　世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

　　华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。

　　在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报到一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。

　　而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM[微博]的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

　　要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。