顶层设计本身也应有顶层设计，在顶层设计与基层首创之间，管理层的预调、微调、定调决定了顶层设计的质量。

　　■ 文/白万纲，华彩咨询总裁

　　企业对于人类而言是个后生事物，它的历史并不长，当然如果讲企业之前的国家、军队则会长得更多。企业的趋利性、强目标性以及对资本的需求，对产品或服务的交付等约束条件，决定了企业必须是在不同时代下满足若干底线条件的一个基本存在。

　　竞争的产生使企业不仅要满足底线条件，还要满足杀出竞争的需求，同时企业天然还有为个人价值实现和资本价值最大化服务这样一种诉求，所以少数企业还在追求更多胜出。因此通过某种总揽全局性的设计，使企业拥有这些特性就变得非常重要。

　　企业组织的四个源

　　企业的发展可以分为四个阶段。

　　第一阶段，企业是个无机的机械系统。

　　第二阶段，企业还是一个有机组织，在系统、文化、目的感召之下，在战略统筹之下，在员工凝聚力之下，企业会呈现某种有机性、净化性。

　　第三阶段，企业还可以构成一个生机勃勃的自我学习、自我净化，具有类人工智能式的一种能力的组织。

　　第四阶段，企业最终会形成一种具有高度组织智商，高度学习净化能力，与组织的员工高度一体化、融合化，形成人机一体化、超智慧的一种特殊新型组织。

　　企业发生进化的原因一是竞争使然，二是资本使然，三是时代使然，四是技术与理念使然，而每次企业的进化其实都是顶层设计的驱动使然。这样的顶层设计事实上是服务于出资人，服务于时代，服务于当时的环境和顾客的。

　　对一个组织来讲，对世界可以做出的最大化贡献是什么？小到满足了哪种需求，大到填补了什么空白，再到驱动了什么革命，再到给世界带来了什么，再到所触发的某种思潮、行为重组、重塑了世界，都是一个组织终极目标设定的标杆、坐标。

　　基于此，企业需要进一步设计源制度——根本性制度是什么。根本性制度必须解决，资本如何聚合，人心如何聚合，决策如何达成，如何去参与社会运行，这些最基本的问题必须通过源制度的设计来达成。

　　比如华盛顿在开国之后，只做了一任总统之后翩然离去，从此使得美国总统的任期，除了罗斯福之外，都被约束在两任以内，使得领袖人物对国家的影响控制在一个幅度之内，这都属于源制度性设计。

　　源制度之外就是源规则——一个企业运行，总要有一些规则。不管是民主制，还是独裁制；不管企业采用的是短期投机，还是中长期卡位与布局，企业要面对未来的形势和长期发展定下一些铁律。

　　接下来，企业还应设计源动力——企业持续发展的动力，到底来自何处。3M认为，是鼓励工程师持续创造，做出许多小发明，来推动3M的成长；特斯拉[微博]的马斯克认为，是对人类重大问题进行颠覆性思考，得出惊世骇俗的结论以后，再对惊世骇俗的结论进行商业化投资；有些企业则把它解读为，来自于狼性与执行力；更有一些人，把源动力寄托于跟在第一名背后，持续地向第一名学习。

　　企业还需设计源模型——即我们大概是什么样子，我们的基因到底是什么。无论企业怎么样，拥有信仰基因、认知基因、学习基因、行动基因等四个子基因构成的基因，也就是我们说的源模型，对企业来讲意义重大。

　　顶层设计的范式

　　顶层设计本身也应有顶层设计。企业先要对顶层设计本身，进行一个高屋建瓴的总体设计。企业高屋建瓴的顶层设计，必须依赖于各个独立核算单元的基层首创。顶层设计越整体、越概括、越超时空，越需要基层首创的琐碎化、高频率化、短时间化、敏感化、差异化。

　　上有高大上的顶层设计，下有暴民似的基层首创，这就需要管理层在二者之间做好预调、微调、定调（定向调控）。用顶层设计来驱动、管理基层首创，基层首创充其量反作用于顶层设计，但二者之间是不对等的，造成了损耗和博弈行为，因此管理层的预调、微调、定调就变得十分重要，只有这三者之间互动且相互咬合，才可以说这个组织是聪明的。这个模型是在当代转型背景年代下，几乎所有企业都可以参考的顶层设计的总设计——甚至可以叫顶层设计的范式。

　　具体到时代转型背景下，面对互联网化的冲击，企业应该怎么设计自己的顶层设计？

　　首先，我们应充分理解，所谓互联网化对于企业的终极价值何在。互联网化的终极价值在于，改变了时间、空间、动力、系统与基因这五个要素，它使时间重组，使中间环节消失，使厂商与顾客端对端直接来接触，甚至使顾客的需求与设计师，端对端来接触。

　　不仅如此，它还改变了企业推出一款革命性产品的时间，使产品走红的时间被最大化压缩，使企业能够在最短时间里拥有极限化的客户和营收。这一切就意味着，传统上受制于物理、受制于产能、受制于通路、受制于卖场、受制于顾客认知、受制于文化、受制于传媒、受制于环境的时间因素消失了，被重组和解构了。

　　同样空间也被重组了，空间的支零破碎和错配，使得空间本身对价值流动的束缚消失，而对价值产生的增值价值增强了。不仅如此，空间以一种难以想象的组合方式，形成了超三维、超四维，甚至多维空间。

　　互联网的存在也使企业发展的动力与阻力，比如资金、人才、好产品、竞争对手等变得不同，企业的关键成功要素发生了重大变化。

　　过去企业作为一个系统，与自身的人、财、物、产、供、销等子系统之间的关系更重要；现在企业与外部系统、平行系统，以及比企业更大的系统之间的关系变得比内部系统更重要。而企业的基因——传统时间、空间稳定状态下的基因，如果不能进行改造，那么它将适应不了新系统。

　　从上述五个方面来看，企业下一步的顶层设计，就是怎么去适应—达到底限条件为第一步；研究你的哪些竞争对手为第二步；研究获取行业平均回报率，要更好地解决哪些问题为第三步；研究如果不是仅想胜利几年时间，而是想中长期胜利，应从怎样的系统和高度来解决问题为第四步。

　　把这些问题进行设计以后，我们最终再次回到价值创造的五个维度来看，我们就发现，围绕着范式价值、结构价值、运营价值、风险价值、负向价值这五个维度，我们会展开一个更大幅面的设计—从时间、空间、动力、系统、基因等多个维度，来谋求如何满足这些价值最大化，超越竞争对手在这些价值方面的塑造，以及产生、缔造新型价值。

　　变化中寻求稳定

　　有了一个终极目标和四个源以后，加上基层首创，管理层的预调、微调、定调，这样一个管理顶层设计的顶层设计，有助于将顶层设计延伸得更好，延续出更大的价值。做好顶层设计与延伸设计二者之间的串连，使一个组织能够更好地生存、适应，以及赢在未来。

　　例如，在规范管理方面几乎是全球标杆的宝洁和多元化的联合利华，二者之间很少有人觉得联合利华会更好，全球都几乎一致地认为宝洁才是未来。宝洁的产品研发、新品推广以及产品序列开发都是全球的标杆与模范生。但是这些年我们惊讶地发现，宝洁有逐渐衰退和迟钝的现象，而联合利华则变得更生猛和更活络，竞争力日益强大。

　　为什么模范生走衰，而野小子越来越活络呢？我们仔细探究宝洁和联合利华的时候发现，二者在终极目标上出现了差异，联合利华是一个典型的多层次控股型，跨地域跨行业跨风险组织。

　　所以，联合利华不光是追求资本回报率，产生阶段性创新才是联合利华的根本性基因。而宝洁是典型的股东价值最大化型组织，是一个出资人与代理人之间和谐共存，为同一个使命服务的华尔街的标准样板。创新最大化与资本最大化，这是两个组织不同的出发点，而进一步解剖我们就发现二者的源制度不同。

　　宝洁事实上是规范，联合利华则是效率，再进一步解剖发现源规则二者也不同。宝洁的“可复制”和联合利华的“每次都最好”，二者一刚一柔，一个固化一个变化呈现巨大不同。再往下看源动力二者不同，宝洁拥有典型的华尔街特征，联合利华则拥有典型的英联邦国家运作特征，联合利华的目标是多层次代理人价值实现以及不同层次的价值最大化，宝洁却是追求唯一出资方价值最大化。

　　二者的源模型也有巨大差异，宝洁中央集权型，军事化组织以及高度的品牌制作，商品所负载的生活意义实现最大化；联合利华则多样化、生态化、甚至试错化，二者之间根本上一个是正规军，一个是野战军。

　　这种由上到下的顶层设计造就了两个组织走的是完全不同的两条路，我们追求这么久的规范化，现在规范化的模范生却出了问题。我们反对了这么久“一个组织里面管理的不一致、业态的过于庞杂、管理过程当中太多的不确定性”，却成了联合利华近些年逐步展现发展雄心、逐步变得更生机勃勃的一个重要理由。