设计起点：大多数企业的企业文化都是虚无缥缈的口号，能否塑造一个务实、落地的执行文化，决定着企业的未来发展。

　　设计路径：企业文化转型需要从上到下与从下到上相结合，杜绝“一把手”思维，淡化权力意识，顶层思维的转变与底层员工的心态强化是重点。

　　■ 文/高建华，北京洋为中用管理咨询有限公司首席顾问

　　我曾看过很多公司的企业文化手册，这些手册共同的特点就是，做得很漂亮，老板很喜欢，员工不认同。为什么这么说呢？因为很多企业都是在没有理解企业文化的定义和内涵这个前提下，就开始做企业文化手册，结果只是根据老板的偏好，提炼出来的很多动听口号而已。

　　在我看来，企业文化的设计首先就是从虚伪、虚假的口号文化转变为务实、落地的执行文化，摆脱几千年来“官场文化”的熏染，向上升华，把很多理念上升到信仰、尊严、自律、善心的高度，向下沉淀，落实到行为、准则、标准、纪律的深度。

　　不搞“一把手”政治

　　“一把手”文化在中国非常盛行。几乎所有的人都围绕着“一把手”转，大家见到“一把手”就会专拣他爱听的说。但一个企业领导不能从他的员工那里听到真话，那么犯错就是迟早的事。很多企业的制度和政策都是用来约束员工而非老板和高管，员工嘴上不说，但心中必然有所不服。

　　解决这个问题的办法一是老板要有企业员工意识，以身作则遵守企业制度与政策，树立榜样；二是老板要俯下身来听取不同意见，要做市场调研。比如遇到重大决策，必须请一些人站在反对派的立场上去思考，提出各种挑战，就像军事演习的红军和蓝军一样，要有对抗，有人成心挑毛病，才能共同进步，考虑周全。

　　凡事喜欢“一刀切”是另一种盛行的文化。这种文化体现在官场上就是整齐划一，不管什么事情都是一刀切，希望所有的人按照一个模式去思考，按照一种方式去行事，从而忽略了社会的多元化特性。

　　企业面对这样的问题又该如何做呢？解决这个问题的出路就是正视多元化需求。尽管一刀切的文化在大众化时代是没有问题，它甚至可以在短时间内把一个行业、一个市场迅速地炒热起来。但是，随着整个社会从大众化转向小众化甚至个性化，各行各业都必须做出调整。

　　比如央视的春节晚会，如果有了小众化思维，就可以同时开12台晚会，让不同的人根据自己的喜好去选择，出现小品晚会、舞蹈晚会、体育晚会、老人晚会等。市场经济的重要法则之一就是给消费者选择权，不能要求客户都按照同一个标准、同一种模式去消费，要让消费者按照自己的喜好去选择。

　　“执行力”不等于高压政策

　　前些年“执行力”之所以在企业流行，就是因为老板们喜欢“执行力”三个字，把执行力理解为听话、服从。更有甚者，把军事化管理拿到企业中来，要求员工像士兵一样听话、服从、献身，以为这就是“执行力”。

　　很多老板都喜欢对员工训话，让员工无条件服从，有些顺从的员工慢慢地习惯了，一切按照上司的指令去做事，反正由上司承担责任，没有积极性和主动性。另外一些有思想的人则感到很压抑、心累、不痛快，轻者牢骚满腹，重则忍不下去了就跳槽。

　　解决这个问题的出路就是平等相待，虽然不同的人在职位上有差别，但是在人格上一律平等，不能发号施令，不管是什么样的政策和制度，在出台前一定要听取大家的意见，尤其是听取不同的意见、反对的意见，反复推敲之后再发布。

　　在企业内形成一种质询的文化，所有职能部门都有义务征求大家的意见再出台各种政策和制度，而只有那些得到绝大多数员工认同的政策和制度才会被发自内心地执行。

　　握权不要想当然

　　中国式的决策大多数都是自上而下的，这种决策机制是建立在一系列假设上面，即假定上级全面优于下级。比如上级一定比下级更了解市场。事实真的如此吗？在一家企业里往往是官越大，离市场越远，离客户越远，就算有时去见一下客户，那也是在下级经理的陪同之下，很难听到客户真实的声音，而且一级一级从下面传递上来的声音往往是报喜不报忧的。

　　企业文化建设中如何淡化这种权力意识？企业最好建立“内部客户制度”，让大家知道谁是自己需要服务的客户，业务部门有权力评价职能部门，给职能部门的员工打分，这样职能部门的服务意识就会在利益的驱使下逐渐形成，要想考评得高分，就要把业务部门服务好，就要帮助业务部门解决实际问题，既不能越位，也不能缺位。

　　避免短期机会导向

　　很多企业都围绕着销售业绩转，就像官员围绕着GDP转一样，人们只关心一个销售指标，而忘了均衡发展，也不管这个指标是靠牺牲什么换来的。实际上，经营指标固然重要，但是健康指标也非常重要，否则经营业绩上去了，企业的健康水平下来了，长此以往，企业就失去了可持续发展的动力。

　　解决问题的出路是改变考评标准，用均衡发展的思想来设置长短结合的考核指标，既有短期的业绩指标，也有长期的健康指标，比如员工满意度、客户满意度、合作伙伴满意度、应收账款比例、员工离职率、员工向心力、员工离心力、内部审计得分、领导力调研得分、新产品在业务中的占比、产品合格率、原材料成品率等。这些指标展现出来的是一个企业的健康水平，一旦某一项指标恶化，就意味着有问题，有风险。

　　允许员工犯错，但不允许撒谎

　　当今中国的主流文化是可以说谎，但不可以犯错。所以一旦出现问题，大家首先想到的是掩盖事实，想方设法蒙混过关。实在压不住了再找各种理由去解释，为自己开脱，而不是发自内心地反省，实实在在地认错。

　　中国人对于说谎话的人过于宽容，与之对应的是我们对犯错过于苛刻。不管是谁一旦认错，得到的往往是惩罚，而不是宽恕。所以大家都害怕犯错，不愿意创新。因为创新就有风险，一旦由于积极创新而犯错的时候，换来的往往是批评和训斥。

　　解决这个问题的出路就是建立企业责任文化，不管什么事情都要有一个100%的责任人，不能出现问题之后再去找替罪羊，而要事先说明，一旦出现某些问题，谁负全责。一旦责任明确，很多问题就不会发生。因为当事人知道无法推卸责任，就会采取预防性措施，避免某些事情的发生。另外，中国企业迫切需要转变价值观念，要容许犯错，不容许撒谎，唯有通过这样的企业文化，内部才会有正气。

　　反对口号文化，根除空谈弊病

　　中国企业普遍喜欢挂横幅、挂彩旗，到处都是标语、黑板报、宣传栏，以为这样做可以改变员工的心态，让员工积极向上，但是结果却往往事与愿违。因为很多口号既没有明确的定义，也没有明确的指引，不痛不痒毫无实际意义，所以对员工的影响有限。

　　解决这个问题的出路就是形成真诚、务实的企业文化氛围。不管面对什么事，企业一定要亲切待人，平等沟通，不喊口号，而是用行动来影响别人。人们看事情通常都不是看怎么说，而是看怎么做。

　　企业文化不是张贴在墙上，而是深入每一个人的骨髓，企业文化建设不是轰轰烈烈地搞运动，而是润物细无声地渗透，是让每一个员工发自内心地接受、同化，成为某种程度上的信仰、行为规范和一种自律。

　　案例：

　　李锦记家族宪法

　　■ 文/向忠诚，湖南大学工商管理学院博士后

　　创立于1888年的李锦记已经走过120余年，这个百年老店在成长史上，也曾经两次因为接班人的决策分歧让企业深陷难题，甚至因此关闭半年时间。第三代接班人李文达在痛定思痛后，探索出一个能使家族企业持续发展的方法，即以契约制度保证家业的传承。

　　1.公司治理：具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

　　2.接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

　　3.家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

　　4.家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。

　　5.家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休。

　　6.家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。

　　以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。同时家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。