——专访宏图高科、南京新百董事长杨怀珍

　　企业不怕走错路，就怕走错方向，方向对了就不怕路长；另外，企业就怕膨胀，把偶然当做必然，只有做到平衡才会杜绝很多犯错误的情况

　　文/本刊记者 陈捷

　　就现有的上市公司董事会来看，董事会成员中女性的比例并不高，更不用说女性董事长了。为此，欧盟一些国家特别制定了相应的法案，试图推动女性董事在公司董事会中发挥越来越重要的作用。在中国，A股上市公司的女性董事长同样稀少，然而她们在引领公司转型升级、可持续发展方面起着独特的作用。杨怀珍就是其中的一位，她是三胞集团旗下两家上市公司宏图高科和南京新百董事长，同时担任三胞集团总裁。

　　“只有专心致志才能把专业做到极致，这就需要我们在相关领域一定要做到NO.1才能占据一定的市场地位。”爽直干练的她告诉《董事会》，要做到这一点，必须发挥董事会的战略引领作用，做到两抓两不做——外延性发展和内生性增长，两手抓两手硬；没有合适的人不做，没有足够的资金不做。

　　此间，如何发挥好集团总裁和上市公司董事长的各自优势？“分清并扮演好自己的角色。”她说。

　　《董事会》：对企业来说，商业模式的竞争至关重要。尤其是在经济潜在增长率下降、互联网等新兴事物崛起的今天。公司董事会是如何洞察行业趋势，建构决策新思维的？

　　杨怀珍：我认为互联网的发展可以上升到第三次工业革命的高度。所有企业都知道必须要接受互联网，否则就没有前途。但是如何去接受互联网？关键是要有互联网的思维，这就要了解新的经济秩序下如何去迎合更多的消费者。

　　当然，单是有互联网思维是远远不够的，还要制定相关战略进行落地执行，我们集团在民企中比较早、也是花了重金制定了整个战略规划，希望在更深层次能够了解并真正懂得，用互联网思维来考虑问题，定位我们所有的业态。这是我们现在要做的事情。

　　比如说，我们正在做一些整合。南京新百收购了英国老牌百货House of Fraser的股份，事实上，我们有很大程度是看中它拥有先进的线上平台和成熟的网上销售模式。包括我们的商圈网收购了麦考林，这些都是把互联网思维的考量逐步落实到实业当中。

　　《董事会》：宏图高科呢？

　　杨怀珍：对宏图高科来讲，核心竞争力就是线上和线下的融合，即O2O的优势。在保持线下的优势的同时，也要挖掘好我们的线上优势。将两者很好的结合，是我们现阶段具备的优势。在IT同类行业，包括我们对产品的专业理解方面，我相信我们也是数一数二的。

　　在宏图高科的三大主业方面，我们要把IT连锁企业做成中国最有价值的消费类电子产品与服务供应商；制造业业务方面，在进行通信分公司的收缩调整与转型收尾工作。至于房地产业务，我们准备在销售完成后逐步退出。

　　为什么会做这样的规划？我们就是要做更专业的事情。我认为，只有专心致志才能把专业做到极致，才能在相关领域里拔得头筹，互联网的发展已经使得进入的门槛越来越低，这就需要我们在相关领域一定要做到NO.1才能占据一定的市场地位。

　　《董事会》：在这样一个整合过程中，董事会发挥了怎样的引领作用？

　　杨怀珍：我觉得，董事会在公司治理中起到了定海神针的作用。现在上市公司董事会中，独董是由各类专业人士担任，包括战略、法律、财务领域的专家，他们在公司制定重大战略决策时，为公司不犯大错误提供了保障。

　　具体到我们来说，董事会会先做三到五年的规划，会聘请中介机构和董事会一起参与战略制定。完整的战略规划出来以后，我们每年还会制定年度的规划，做一些小的修正。现在发展很快，有些规划因此要及时调整。每年年初，董事会战略委员会一般都有三到四次大的会议，从务虚到务实再到落地，小的会议就更多了。

　　根据每年规划，我们会引申出双十目标，即十个经营指标、十个工作目标。每个年度都有业绩和管理两方面的内容。

　　这样，战略委员会的任务基本结束以后，经营层就会向董事会提交一个如何实现双十目标的细化的工作计划或经营预算。细化到什么程度？月份甚至是每一周，通过这样的方式形成一个完整的工作计划书。董事会会进行判断，如果认为经营层的工作计划书对实现双十目标是有保证的，就会同意经营层去实施。从战略落地到执行阶段，一般要经历三个月左右的时间。

　　我们不希望经营层和董事会是一种斗争的关系。当然，业绩是考核的一个方面，同时会有其他方面的考核。我经常拿柯达公司来举例子，对柯达公司来讲，是数码的兴起导致了胶片的衰落，这时候就要明白，这不是总裁的问题，而是董事会在战略上犯的错误，它跟经营层的关系其实不大。

　　《董事会》：战略不断守正，战术不断出奇。董事会在有效推进战略实施时，在资源配置方面如何有所为有所不为？

　　杨怀珍：大家都有美好的愿望，希望把企业做成百年老店，但往往是各领风骚三五年，这似乎成了一些民企的宿命。就我们来说，集团非常重视战略规划。不怕走错路，就怕走错方向，方向对了就不怕路长。在把握好宏观方向和战略定位的同时，还要有相应的人才匹配。

　　我们有两件事坚决不做：没有合适的人不做，没有足够的资金不做。必须要有足够的资源保障，这也是我们投资时所一贯坚持的。另外，外延性的发展和内生性的增长，两手抓两手都要硬。

　　《董事会》：基业长青是每个企业的愿景，企业比拼到最后，往往就是价值观、或者说文化的力量在起作用。董事会在构建企业文化软实力上，进行了怎样的思考和布局？

　　杨怀珍：企业一定要有自己独特的文化来引领大家能够有统一的目标，有大家认同的价值观。宏图高科的企业文化是：向上、自省、平衡。这种价值观放之四海而皆准。

　　首先，人要有向上的动力。其次，我们有自省的文化，每个月都要写“三省”，发掘自己哪里还有不足的地方，知足知不足才能提高。说到平衡，就是每个人要能正确的认识自己。企业就怕膨胀，把偶然当做必然，只有做到平衡才会杜绝很多犯错误的情况。企业文化的引领作用是不可小觑的。这里的平衡指的是内心的一种平衡，更多发掘内心的正能量，内心平衡以后，做事才能更认真更投入。

　　《董事会》：说了半天，很想了解你个人作为女性董事长和集团总裁，是如何定位自己的角色的？

　　杨怀珍：对女性高管而言，工作、家庭、友情都很重要，工作肯定不是生活的全部，但是当进入工作氛围的时候，就需要本能地分清并扮演好自己的角色。要做到这一点，我觉得首先还是要有自信。这方面，毕竟自己有了多年的阅历和工作经验。

　　至于两家上市公司的董事长和集团总裁的角色，客观地说是有区别的。

　　两家上市公司都严格按照上市公司的治理要求来运作，都有着健全的财务结构和法人治理结构以及其自身完整的经营层，我一般不会过问上市公司的日常经营状况，主要是做好董事会和战略规划工作。现在，两家上市公司都有很好的经营班子。我的精力更侧重集团总裁这个层面。

　　当集团和上市公司的发展方向一致以后，再做战略规划的时候就会比较省心。