在任何行业，一个品牌要成功，新品开发应占到30％—40％的因素。家族企业主动进取的举动显然有益：在较少竞争时进行品牌差异化更容易，而且在衰退期推出的产品在经济恢复时具有先发制人的优势

　　文/Saim Kashmiri & Vijay Mahajan

　　一些研究显示，家族管理制企业在经济成长期的表现比职业经理人管理的企业好。然而涨潮时人人皆是弄潮儿，水落石出、惟强者生存的经济衰退期，家族企业的表现又如何呢？

　　这里讨论的家族企业中也包括由家族企业发展而来，携带家族企业基因的企业。为了回答这个问题，我们使用了标准普尔的Compustat数据库来比较148家上市家族企业和127家非家族管理企业在2000年到2009年这10年间的表现。其中2001年和2008年被美国国家经济研究局定为衰退年。

　　样本数据中，所有家族企业的平均托宾q值（Tobin's q）都保持在1.9左右，但是非家族企业的托宾q值在衰退期就从增长期的1.2跌至0.8。在2001和2008这两个衰退期，家族企业在托宾q值这项关键指标上轻松超越了非家族管理企业。托宾q值是企业市值与其有形资产重置成本的比值，更高的数值意味着企业市价高于重置成本，拥有如专利、品牌、领袖等更多无形资产，在未来可能比托宾q值较低的公司有更多的成长空间。即便考虑了更多的变量，诸如公司规模、公司年龄、全球化程度、研发强度与产业数据之后，家族企业依然保持领先——无论是戴尔[微博]、微软[微博]这种创始人管理的企业，还是沃尔玛、联合投资者公司那种多名家族成员管理的企业都是如此。

　　其实，两种企业间市场营销战略存在的三大区别，或许能解释它们之间的表现差异。非家族如果能在策略上模仿家族企业，也不失为明智的选择。

　　首先，家族企业不会在衰退期减缓推出新产品。

　　多个数据来源显示，家族企业不论经济周期如何，都保持了平均每年推出12款新产品的节奏，然而非家族企业成长期为14款，而衰退期每年平均仅出新8款。

　　以雀巢为例，在2007年产品线中，除了保留当时的巧克力、香草、香芋三种口味之外，更推出新的芝士蓝莓口味，虽然价格比其他圆筒冰激淋产品高，但销量持续增长，也是目前最受欢迎的雀巢系列之一。除此之外，2007年雀巢进一步加强了玩具+产品“奇趣”概念，今年的“雀巢奇趣杯”玩具奖品是奥特曼卡通形象；“雀巢爆果逗”则是一种带有巧克力涂层的香草冰淇淋小零食，与小饼干一样盒装。

　　在任何行业，一个品牌要成功，新品开发应占到30％—40％的因素。而开发新品的信心，也是源于对消费者的深刻理解。家族企业主动进取的举动显然有益：在较少竞争时进行品牌差异化更容易，而且在衰退期推出的产品在经济恢复时具有先发制人的优势。

　　其次，家族企业在衰退期保持正常的广告支出。

　　这使家族企业比同期减少广告支出的职业经纪人管理的企业表现更好。样本数据中，家族企业的平均广告投入力度（广告成本除以总资产）在衰退期只是从正常时期的2%些微下降到了1.9%，非家族企业的同一指数则从正常时期的1.4%在衰退期掉到了1%。

　　当年世界性经济危机爆发时，CPI疯狂上涨，人们生活艰难。在这样的背景下，佳洁士发动了一轮全新创意的广告宣传攻势，将自己塑造成“妈妈的助手”，并邀请美国著名插图画家诺曼?洛克威尔为佳洁士绘制了“防蛀牙膏”广告，广告中可爱的“佳洁士孩子”（Crest Kid）以及“妈妈，看，没有蛀牙”（Look Mom, No cavities!）的广告语，令佳洁士“防蛀专家”的形象鲜活起来，并深入人心，成了家喻户晓的品牌。两年后，佳洁士的市场份额翻了一番，从6％增长到13％，首次超过了主要的竞争对手高露洁，成为美国牙膏市场的领导品牌。而“佳洁士孩子”的创意也一直延续到了今天，成了佳洁士形象的重要传达者。

　　对那些着眼于在“衰退期”之后实现长期成长的企业而言，加大广告投入而造成短期利润的下降是他们可以承受的风险。正如路易威登[微博]（LV）CEO Yves Carcelle所言：“我们不会因为短期的问题而改变企业长期的战略。”因为，他们长远所能得到的会远比短期所失去的多得多。

　　再次，不论经济景况如何，家族企业都保持他们对社会责任的强调。

　　我们可以通过计算公司的社会力量和社会问题来计算其社会责任。社会力量来自发起诸如慈善捐助、员工健康安全项目这样的社会活动，社会问题则来自于裁员、触犯环境保护条例这类事件。拥有更大的社会力量与更少的社会问题的公司，可谓有极好的社会责任表现。

　　在这方面做得比较突出的当推微软。世界首富比尔?盖茨对全世界的慷慨捐助，就不再赘述了，他是个值得尊重的人。再说其为了缩小数字鸿沟，一直为弱势群体提供免费信息技术培训。同时，在中国农村和偏远地区建立的100间计算机教室已全部投入使用，成千上万的农村学生和教师从中获益。

　　还有一家是塔塔集团，这家印度老牌企业业务遍及五大洲80多个国家和地区，涉足七大领域，是名副其实的印度商业霸主。就是这样一家公司，坚持几十年向市场中投放一款结实耐用的铁锹，价格恒定不变，这让许多国际经济学家产生了兴趣。他们经过调查后发现这种铁锹基本上不赚钱，属于塔塔集团成本运作、甚至是倒贴钱的项目。但千千万万的印度百姓却永远不会忘记质量可靠的塔塔牌铁锹，国际经济学家不无感动地评价，一心制造“便宜名牌产品”的塔塔集团，用良心收获了世上最昂贵的东西——人心。

　　反之，消费者会惩罚那些没有保持较好的社会责任表现的企业，尤其是在不确定的情况下。样本数据中的家族企业在两个衰退年份都保持了同样数量的社会力量和社会问题，而非家族企业的社会力量同期从3.4跌至2.7，社会问题则由4.2上升到5.0。

　　家族企业在衰退时期的进取和远见，部分驱动来自其独有的对下一代的考虑和对保持家族声誉的重视，为何其他公司不模仿呢？通过积极的市场营销和保持关注社会责任，任何非家族企业都可以最小化经济下行的影响，但是大部分都没有这么做，因为企业领导缺乏如此行事的原动力，而这就是家族企业区别于非家族企业的本质。