企业“蜕变”成“超级银行”的掘金之路
“资本运营”这个词已经非常时髦。然而，虽然许多企业走在资本运营的队伍里，其经营者却并不知道前进的目标是哪里，该以什么标准来衡量资本运营的成败。
答案是——“超级银行”是企业的终极目标，也是资本运营的目的。
■文/陆少萍
在多数国家金融是特许行业，要取得经营银行的牌照谈何容易。
也就是说，企业当然不能都像银行开办储蓄业务那样吸收存款，仅靠企业的利
润盈余是不够的，“风险投资”或企业“银行”（见链接）的资金也是有限的。
那么营运资金从何而来？又如何把企业变成“超级银行”？本文将精选下列案例进行思路启发。
肯德基是美国的一种连锁快餐厅，由哈兰?山德士创建于1952年。它隶属的百胜餐饮集团，在地球上有3.3万家连锁店，84万名员工。
麦当劳餐厅正式成立于1955年。约有3.2万家分店，员工42万。其65%的餐厅为加盟店。2009年、2010年收入分别为274.8亿美元、227.45亿美元。在中国的餐厅数量逾千家。2011年麦当劳在华开设了200家新餐厅，使中国跃升为其全球第三大市场。
在餐饮行业，肯德基、麦当劳无疑是成功的典范，它们的经营发展模式算是“超级银行”吗？
肯德基和麦当劳在中国开展“特许经营”，推行“不从零开始”，将经营中的餐厅转手给加盟者：
肯德基要求加盟者必须拥有100万美元或800万人民币，一个店面收取特许经营初始费3.76万美元，一次性转让费800万元人民币（二三线城市200万），每年收取销售额6%的特许经营权使用费和5%的广告分摊费，另外还收取店面租金。
麦当劳要求加盟者个人投资不低于30万美元，加盟费250万?320万元人民币，按营业额的17%?23%向特许经营者收取租金、专利权费和服务费。
目前，中国的银行仍在开办的定期储蓄中有一种整存零取业务，即储户在存款时一次存入本金，以后分期平均支取本金和利息。
肯德基和麦当劳不正是在经营“整存零取”？！
一次收取一笔大钱，再逐日偿还一笔小钱。也就是餐厅每日利润的一部分。当然，偿还者不是肯德基和麦当劳，而是来餐厅消费的顾客。
有资料表明，麦当劳的店面有60%是购置，40%是租赁，涉房地产收入成为其主要收入，达90%。肯德基情况类似。就有研究者据此认为，肯德基和麦当劳实质上是房地产公司，并称之为“类房地产”企业。其实，这种看法有点肤浅，没有真正认识到此类企业经营发展的核心模式：
首先，肯德基和麦当劳其实可以不经营汉堡、薯条，而经营汽车出租或服装销售等等。
其次，房地产企业经营模式可以归纳为两种。一种是建设房子出售，获取差价。另一种建设或购置（或租赁）房产供出租，获取租金（差价）。这两种模式的共同之处在于，资金都有利息成本，借贷资金必须归还。房地产企业存在风险。肯德基和麦当劳并不承担风险，而是居于稳赚不赔的地位，收到转让费其利润就已经大部分实现。资金由他人筹集，肯德基和麦当劳不需要为此支付成本。加盟合同期满，餐厅归肯德基和麦当劳所有。据统计，不是所有的特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，失败率也在45%左右。
所以，“类房地产”一说仍未到本质。
银行筹集资金都需要成本，而肯德基、麦当劳为发展壮大向连锁加盟商的融资竟不须还本付息，不比很多银行高明？堪称“类银行”，如果一旦再通过适当的方式与其他企业“联姻”，受益于其他企业的高速发展而高速发展，就会越众而出，步入“超级银行”的行列。
之所以暂时没有称之为“超级银行”，一方面原因是肯德基和麦当劳模式的稳定性和发展性尚有欠缺。麦当劳2010年收入比2009年减少20%是佐证。
可以肯定的是，肯德基、麦当劳的“类银行”运作，很好的、高明的解决了营运资金来源问题。
而对于如何把企业变成“超级银行”，日本企业中有可供借鉴的成功案例。在这方面搞得比较突出的有丰田、松下两家公司。
丰田：“丰田银行”，向产业链融资
始自1950年，为求得银行融资而受辱“肢解”后，丰田积极摸索不求银行贷款之道，终于在1975年走上了不借款经营之路。
丰田的投资收益比营业收益还大。1976年6月底，丰田投资收益（包括利息收入、折让收入、股息收入）达302亿日元，加上资金运用收益65亿日元，约367亿日元。翌年6月底，上升到389.65亿日元。
一家汽车公司能取得390亿日元的经营收益是非常了不起的，比当时150多家分行规模的三井银行的经常收益还多。
更让人大跌眼镜的是，丰田不过是三井属下企业之一。
知耻而后勇。因为有过资金周转困难的痛苦，丰田走上无借款经营之路或算不得很高明。不过，资金充裕的丰田汽车公司仍上市（于1999年，分别在纽约、伦敦证券市场）筹集更多的资金，并且大方地将资金借给关联企业的做法就无论如何都需要大智慧了。
特别需要注意的是，丰田提供融资的条件是关联企业贯彻合理化经营，丰田甚至还提供技术指导。这与另一些企业将资金借贷给关联企业收取高昂利息的做法是截然不同的。
丰田这是在用资金和技术帮助产业链上的关联企业发展！当然，丰田能收获丰厚的融资回报：受益于关联企业所产零部件成本和价格的下降，当丰田汽车产量大幅增加时，其成本会递减，利润呈几何级数提高。
丰田走的是另一种扩张之路。积极向产业链融资，不仅可以巩固与关联企业的关系，还可以得到多种的回报：利息收入、降低成本（零部件成本下降）、利润提高（得益于成本降低）。
因此我们说，与丰田竞争不是和丰田汽车公司竞争，而是和以丰田汽车公司为中心的数千数万家企业竞争。欲想取胜，不“与其人之道，还治其人之身”，行吗？
“无借款经营”并将资金借给关联企业，是丰田迅速发展壮大的重要秘诀之一。把丰田汽车称为“丰田银行”，恰如其分！
松下：事业部是企业，松下是银行
松下电器，始发于1918年松下幸之助创立的“松下电气器具制作所”—一家只有幸之助与夫人及内弟井植岁男3人的小作坊，当初只生产灯泡插座，产品小，利润薄，技术含量低。
而今，它是名符其实的行业巨头，在全世界设有230多家公司，员工总数逾29万，被称为“日不落帝国”，创始人松下幸之助享誉“经营之神”。
起点低微的松下能够迅速攀上行业的巅峰，事业部制居功之首。所以说松下的发展绕不开一个奇才——高桥荒太郎，不难认定，松下的事业部制脱胎于高桥荒太郎在电池公司时期的“工厂分离独立，自主会计制度”。发明并验证了这种模式的高桥荒太郎是一个奇才。松下幸之助将他“挖”到麾下，聪明之至。
正是在力邀到擅长独特经营管理模式的高桥荒太郎加盟后，于1933年，松下电器开始施行事业部制，工厂分离独立。
所谓事业部，是按产品分类划分成类似分公司的单位，独立核算，形成一种经营责任制。各部专心钻研某一种产品或技术，精益求精。各部有下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售的体系。各部按照市场竞争的原则建立合同关系。
由公司提供“内部资金”作为事业部的资本。其额度参考两个指标：一是事业部设立工厂所需的费用，作为流动资本。内部资金由公司按年利率10%收取“资本利息”，不管事业部盈利与否。如果事业部资金不足，可以申请公司融资，在一定额度内利率按市场标准，超额部分利率提高，带有一定的惩罚性。
事业部内部和各事业部之间、事业部和公司之间流淌的是资金，追求的是利润，一切由金钱说话。各事业部需要固定资本和流动资本，还需要“融资”，故而松下公司对资金量的需求是比较大的。若自有资金不足，只能向外部融资，反之，若资金充裕，轻易不会向外出借，同时贷款是有利息成本的，会首先被考虑偿还。
因此，事业部制的核心是资金经营，利润目标是20%以上。久而久之，松下公司资金持有量异常庞大，而且以资本金和利润盈余为主。
与丰田被迫摸索不借钱经营之路不同，松下是在企业发张中主动实施事业部制，走上了无借钱经营之路。
1971年，松下电器在纽约证券交易所[微博]上市。
1976年，当松下公司实现销售总额13106亿日元时，公司债权373亿日元，长期借款22亿日元，短期借款为零，而现金存款达1939亿日元，有价证券1014亿日元，相当于无借款。松下持有现金近2000亿日元，达到一家地方银行的存款规模，因此又被称为“松下银行”。
由此可见，这种向产业链融资的行为不仅仅是帮扶中小企业，更是加速公司的发展壮大，将公司推向“超级银行”的有效措施！
事实是，许多企业都属于产业链中的一个环节，有上游企业和下游企业，还有平行的竞争企业。处理好这些关系，不仅可以实施融资，而且有助于谋求更大的发展。
但事实往往被忽视，如李宁公司就曾交过学费。
警示案例：忽视产业链融资，李宁公司自食其果
股票价格被“腰斩”，肯定是公司出了大问题。历时不足5个月，李宁公司的股价从14港元一路下跌至7港元。
●建设营销网络，李宁成行业老大
李宁体育用品有限公司1990年5月由“体操王子”—李宁创建，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。产品由最初运动服装扩展运动鞋、运动器材等。
业绩的提升有赖于对产业链的整合和管理。应当肯定李宁公司是重视营销网络建设的。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。1997年开始在全国建设自营分销网络。截至2009年底，店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。被认为是中国最大的体育用品分销网络。
2004年6月28日，李宁公司成功地挂牌香港联交所主板，成为在港上市的第一家内地体育用品企业。首次公开发行股票每股定价2.15港元，对应于2004年预期获利的18.3倍，募集资金5.13亿港元。
2004?2009年，销售收入年均复合增长率超过35%，突破80亿元关口，净利润年均复合增长率超过50%，达到 9.4亿元。经过二十年的发展，李宁公司成为中国最大的体育用品生产和零售商。
●经销商扩张求融资
在房地产价格连年暴涨的背景下，随着店铺租金的逐年上涨和开店数量的增多，经销商的资金压力徒增。面对如此局势，李宁公司决定为经销商寻找贷款银行，最终选择了某银行的“供应链融资”解决方案。2009年下半年开始实施，李宁公司将优质供应商和经销商推荐给银行，为供应商争取了4亿元的融资授信额度，为经销商争取了3亿元的融资授信额度，并完成了1亿元的融资……
2009年7月，李宁公司以1.65亿元收购凯胜体育（香港）有限公司，目的是想增加其在羽毛球市场的占有率。
●李宁品牌重塑，经销商态度冷淡
2010年6月底，李宁公司启动品牌重塑计划，推出新商标。孰料，旧标产品在仓库大量积压，新订单下降。半年后，反映在业绩上，迫使首席品牌官、首席运营官等核心高管陆续离职。
一年半时间过去了，局面并无改观，大量旧标产品积压仓库，订单持续下降，经销商态度冷淡。2011年上半年，公司净利润同比下降50%。
体育用品行业竞争极其激烈，李宁公司遇挫停顿，无异于给竞争对手让路。跑在身后的安踏，亦为香港上市公司，2011年上半年营业额同比增长28.9%，至44.5亿元人民币。
截至2011年6月底李宁门店数8163间，预计年未总数8300间。同期，安踏有7844间品牌门店，开店目标为8200间（后调整为7800?8000）。
跑在身旁的阿迪达斯，正大举进军李宁公司的腹地—中小城市，目标是到2015年，销售网点覆盖550?1000个城市。2010年，李宁在中国运动品牌市场上曾取代阿迪达斯，跃居第二，仅次于耐克。
在资本市场上，由于频发盈利预警，李宁公司股票遭到了投资者的抛售，股价陷入漫长的下跌，从7月份超过14港元一路跌至7港元。
●案例分析
危机的导火索是品牌重塑，烧毁了李宁公司貌似强大的营销网络。旧标产品大量积压，订单持续下降，与其说是经销商对品牌重塑冷淡，不如说是经销商对李宁公司缺乏忠诚度。李宁公司的营销网络店铺数不可谓不多，履盖面不可谓不广。遗憾的是，这个销售网络忠诚度非常差，执行力非常弱。
一间一间辛辛苦苦设立的店铺，好不容易构建成的庞大网络，为何经受不住一点点风浪，如此不堪一击呢？—问题堆在公司的营销网络，根源在于公司的发展战略。
经销商扩张，增加开店数量，其资金缺口敞开。这本来是加深与经销商合作，促进自身发展的大好时机，李宁公司却没有很好地把握，拱手赠送给了银行。这不能不让人扼腕叹息。
巨资收购凯胜体育说明李宁公司不差钱，即便是帐户里真的钱不够，作为香港资本市场的上市公司，也不难实现融资。以股权融资、债权融资解决经销商（及供应商）资金困难，帮助其发展，李宁公司有融资收益，又扩大并稳固了市场，可谓一箭双雕！
投资经销商及供应商是在主业“深耕细作”，而为了羽毛球市场的占有率收购凯胜体育严格说来是“不务正业”的盲目扩张。毫无疑问，如果李宁公司自己向经销商融资，参（控）股更多的经销商，订货量肯定是只升不降，市场规模持续扩大，利润必然大幅增长，股价自然稳步攀升。■
（本文摘编自《创业巧融资—中小企业成为“超级银行”的掘金技巧与案例解析》）
链接：培育企业“银行”
一个人从小到大，除了父母、兄弟、姐妹等亲属，还结识了大量的同学、同事、朋友，他们以及他们的亲朋好友，都是企业“银行”潜在的“储户”。
在融资之前，已经形成了资金投向的完善设想，就容易实现融资。特别是初次融资更是如此。
创业融资，如果方案详细且切实可行，借款利率或股权比例适宜，潜在的投资者认可，就会积极参与。企业新上项目资料翔实又论证充分，会增加原有股东的信心，还会吸收更多的新投资者，顺利地募集所需的资金。
借贷资金到手，努力创业，认真经营，事业成功了，投资者的资金不仅安全有保障，而且有可观的回报，就能吸引更多的投资者加入，实现更多的融资。“储户”越来越多，来自各方的资金持续不断，成本适中，企业可以择优选用，企业“银行”水到渠成。
京东商城[微博]仍在大把“烧钱”，尚未实现赢利，而取得的融资越来越多，充分说明诚实守信、积极开拓就能吸引投资者。
引资金借贷为股本投资，长期为我所用
借贷资金早晚需要归还，占比过高，会影响企业的长远规划，隐含经营发展的不稳定因素。创业融资或者企业发展过程中的引入资金，若能更多地成为企业资本将有利于创业的成功。当然前提是，股权代价必须适中。
随着企业成长，经营渐趋平稳，回报可期，创业者或企业经营应该将目光放得更长远，知恩图报，对那部分背景雄厚、有发展潜力的借贷资金来源给予利益分配的倾斜，积极争取将固定利率借贷资金转为企业资本。树上的果子已经结出，只待成熟收获。回报可期，就容易取得成功，需要支付的股权代价也不高。
合营（作），实现共同融资
在计划创业或企业新成立时期，不是合适的融资时机。李彦宏为了120万美元的启动资金就付出了百度[微博]25%的股份，如果自己的经济状况较好，他肯定不会融资。资金紧缺的创业者、企业经营者该怎么办？
“合营（作）”在生意场上十分普遍，实际上，绝大多数的企业都是合营（作）。有限公司是股东在合营，外来管理人员占有股权的私营、民营企业也是合营。两三个人集中在一起创业，是典型的合营。
“衣、食、住、行”是人类生存的四大基本需求，很多人创业都选择服装、餐饮，成功的人不在少数。以服装零售为例，巧妙运用合营不但可以实现融资，而且能够拓展市场、宣传品牌，充分受用融资不仅是引入资金，而且是扩大资源的益处。
一家服装店专售女装，结果发现有不少男顾客拎包当“保镖”，批发一些男装来卖，肯定会有销量。可是，店主资金实力有限，已经无法再借到资金。我们发现至少有两种途径，能让店主从男装零售中获得利润。
店主可以腾出一些展示柜引入经营者销售男装。男装经营者为了增加销量，肯定会邀来原有的客户。这样一来，店主通过“合营”的形式，实现了融资，租金是男装经营的直接利润，由此带动的女装销售是间接利润。
开一家服装门店，资金少则两三万多则十余万。男装经营者，支付少量的租金就实现店面经营（或增加了“一间”经营店面），形象地位大大提高，融资压力却非常小。
店主也可以引入女装经营者，而自己改经营男装。如果找不到合适的经营者，店主可以自己培养。亲朋好友当中有一定资金实力且对服装见解独特者最佳。在进货时，邀请她同行，鼓励她多购几套服装，帮她摆在店里展示，并代为销售。只要赚钱，亲朋好友自然会分享利润。长此以往，有了合营者，又有了投资者。
绝大多数创业都是可以通过合营（作）开始的。一个创业者如果没有发现凭自有资金就能起步的创业形式，只能说明其调研不够充分，创业计划尚需完善。上述讨论意在开拓视野，以求举一反三之效。合营（作）是成功的企业经营形式，也是双赢的融资方式。
产业链融资，共谋发展
在产业链中，对供应商，可以通过延期结算货款，实现融资。不过这种方式一定注意适度，并且给予对方适当的占款补偿。如，按一定利率计算利息。
对下游企业，即我们的产品或服务的享用方，可以洽谈提前付款的优惠政策。例如，当企业急需资金投入其他项目时，提前预付货款的下游企业享受按原价85?95%优惠。这需要与下游企业充分沟通，避免负面影响。
产业链融资大有可为，非常容易实现“双赢”。