在中国，中小企业发展一向艰难，令无数创业者迷茫感叹，实际上，华耐或可充当解剖样本。

　　文/本刊记者 焦晶

　　听上去难免有些不可思议，整整20年来，这个从张家口的一个小县城路边起步的企业始终保持盈利，不声不响，一步步做成了家居建材流通行业的冠军。不曾有过惊心动魄的生死时刻，发展亦没经历过折角。

　　从早期简单的瓷砖销售到拓展至卫浴产品，乃至近年从陶瓷代理商向家居卖场品牌拓展。是什么推动他们在这个被公认为鱼龙混杂、变化多端的行业中，稳步前行？

　　“最根本的原因就是，我们对从事零售服务，始终抱有一个虔诚的态度。”贾锋，华耐集团总裁神态虔诚地对《中外管理》说。

　　这种虔诚肩挑两头，一头是对服务的虔诚，从早期最朴素的不蒙消费者，到如今在业内罕见地将客户满意度纳入KPI考核的重要指标；另一头则是坚持始终关注员工的感受，共成长共分享，是华耐20年来不变的主线。

　　实际上，正是因为“虔诚”，造就了华耐对市场需求及员工需求的持续密切关注，这有力地保证了其对市场的适应能力不断提升，且自始至终，总能轻松地调动起员工的积极性。

　　时至今日回头去看，贾锋，这位早期从医专毕业的草根创业者，将华耐的发展归功于弹性管理。企业所处时期不同，企业自身发展阶段不同，均需要灵活地调整管理方式，当然，大的信念不能变，那就是始终抱有一颗虔诚之心。

　　在中国，中小企业发展一向艰难，令无数创业者迷茫感叹，实际上，华耐或可充当解剖样本。

　　客户是“我的”

　　刚到不惑之年的贾锋精力充沛，据说至今仍保持着创业早期的习惯，每天只睡五六个小时。可在日常消费中，他不惜耗费时间，常常扮演爱“找茬儿”的顾客。

　　就在前些天，贾锋因为飞机晚点导致下一个航班延误，可退票时他却惊讶地发现，航空公司依然要按惯例扣除一定比例的手续费，这真让人恼火。“他的航班晚点，让我退票还要扣我钱，这不是欺负人吗？”执著的贾锋致电该航空公司，以及中间服务商携程。反复折腾了几轮，航空公司态度依旧，直到最后携程站出来承担了贾锋的损失。

　　“其实，我是在借此测试这个行业对客户满意度的态度，解决问题的流程、方法。”贾锋笑了，“我是消费者，我了解消费者的心情。己所不欲勿施于人，如果我们在消费中不想受气，那在服务中，就不要让客户受气。这是最简单的做人的道理。”

　　实际上，华耐的角色与携程有些类似，身处流通领域，夹在生产商与消费者之间，一旦出现消费者投诉，作为直接的卖方，华耐总是直接面对子弹的那个角色。

　　不会很委屈吗？毕竟产品不是华耐生产的，却要为此而负责。

　　“我们一有态度，二有力度，厂家不解决我们要解决，他们不面对我们也要面对。”贾锋正色道，“客户是‘我的’，我们要对他负责。”

　　正因此，一直以来，对于无法保证质量的产品，即便有再高的利润，华耐也坚持不卖。而无论是出现消费者投诉，还是与合作伙伴之间的扯皮问题，华耐总能真诚地解决。这使得华耐在早期脱颖而出。一个非常具有代表性的案例是，某次因堵车，华耐的司机给顾客送货的到达时间比约定迟了一个小时，愤怒的顾客为示惩罚，要求司机也等一个小时，他则和孩子打起了羽毛球。华耐司机不恼，站在旁边一边等，一边帮他们捡球。20分钟后，问题解决了。

　　“不管谁对谁错，首先要让客户满意，我们尽最大的努力去实现它。”贾锋感慨，“让一步，海阔天空啊！”

　　仅仅有态度当然不行，华耐早已经将客户满意度纳入制度管理。以往，他们采用的是自下而上的报表汇报制度，要求各地分支机构均需对此项做专门记录。但记录的真实性很难衡量。5年前，华耐索性成立了专门的团队，对过去服务过的近百万个家庭一一进行全面的跟踪和回访。这有效地避免了与业务部门的利益纠葛，而且直接与每一个客户对话，也使服务更深入。

　　不但如此，华耐还将客户满意度作为核心考核指标，一旦发现问题，追踪到底，直接与相关责任人的绩效挂钩。这在中国家居建材流通行业内可谓独树一帜。

　　最近两年，华耐还直接把这个“靶子”瞄准了管理层。每年，管理层需要完成“四个一”：当店员一天；上门送货和售后服务一天；和理货员一起来加工整理产品一天；去员工家里一天。为的是让管理层接地气，直接参与对客户的服务流程。“谁管政策谁下去，不管政策下去也白下去。”贾锋说。

　　尽管如此，贾锋依然承认，服务无尽头。但他这样理解：之所以能听到批评的声音，是因为传递这种声音的管道是畅通的，证明大家对你解决问题抱有期待和信心。

　　服务模块化

　　当然，如果只是简单地记录顾客的意见并解决问题，难免太小看贾锋对客户满意度的理解了。在他看来，关注顾客的需求变化，是这项工作的重要职能。只有掌握顾客的需求变化，才可能主动及时地顺势发展。

　　在家居建材流通领域内，一些工作岗位普遍实行的是外包制，比如理货员、安装工，这些人通常与企业不存在劳动关系，干一单活结一笔钱，计件付费。但华耐注意到，不把与这批人的松散合作改为长期化、固定化，将大大损伤客户服务的质量。因此，自3年前，华耐开始打破常规，将这部分人直接纳入正式员工队伍。

　　而随着人们生活节奏的加快，服务本身也正在成为消费者的负担，华耐敏锐地发现了这一点。通常，注重服务的企业会将客户服务流程越做越细，但华耐反其道而行之，开始不断地简化服务流程。因为，能节省顾客时间，本身也是在提升服务满意度。

　　“下一步，我们要建立弹性的模块化服务制度。”贾锋说。

　　所谓模块化，就是顾客可以自行选择需要的服务。“就像现在卖车一样，有简装版和豪华版。”贾锋诙谐地说，“这既是考虑客户需求变化，也是考虑到客户的成本。”他认为，服务是有成本的，降低成本的途径就是减轻顾客负担。如果服务的所谓流程越来越长，看似越来越完善，但实际上意味着服务的效率和链条逐渐冗长，其实这有可能造成服务僵化，成本提高。

　　股权制度先行者

　　对外不断摸索提升客户满意度的同时，在对内调动员工积极性上，华耐一刻也未曾停滞过。而这一点，在很大程度上是通过股权激励制度实现的。实际上，在中国民营企业中，贾锋堪称股权激励制度不折不扣的先行者。

　　现在说来像个笑话，华耐从成立伊始，便开始实行股权制度，但平时谁都不知道自己的股份有多大，谜底到年底才揭晓。因为，当时的制度是，以1万元钱为单位，在企业存放1天，就算1股，以存放30天为例，就是30股。入股撤股时间自由。所以，到年底才能算出所有人的总股数，用企业总利润一除，得出每股的收益。

　　这样的股权制度简直闻所未闻，但却是最符合当时的经济发展阶段和华耐自身发展阶段的。问贾锋，当时为什么没采取固定股权制度呢？

　　“根本问题是没钱，谁都没钱，固定谁呢？这就是现实。”

　　许多人当时连1万块钱都拿不出来，那就借钱入股，能放几天是几天。但即便这样，也很大程度地解决了华耐起步期发展资金不足的燃眉之急，而且，因为公平公正，利润共享，让大家干劲十足。“我们其实是根据公司所处阶段的现实情况，对股份制进行了灵活的解读和理解。”

　　当然，这一颇具特色的“贾氏股份制”的弊端也是显见的，资金不稳定，不能保持企业经营的可持续发展，不利于企业扩大规模。

　　两年后，华耐开始步入正轨，转为实行全员持股，每个人的持股比例根据能力和重要程度而定。但弹性继续保持，即随时增加股权分配，宗旨依然是吸纳员工资金，共享企业发展果实。

　　不过，后续的问题又来了。

　　“一个最大的困惑是，大家都是所有者，都想说话，那谁干活呢？员工对自己的角色不清。”贾锋回忆说。而另一个问题在于，全员都是股东，全员参与对重大经营决策的表决，反而拉低了企业管理水平。

　　这让贾锋开始思考，股份制的边界在哪里。

　　随之，华耐又将股权制由全员范围缩减，开始向精英化倾斜。只有作出了业绩、有贡献的员工才能得到股权，股权制成为奖励、肯定这些优秀骨干的一项制度。

　　贾锋认为，股权制是为了保证在当前阶段充分调动员工的积极性，权重需要分大小。因为，所有参与决策的人的认识和判断能力的平均水平才是企业的高度。这个时候，只有将精英的持股比例加大，话语权加大，企业的高度才能上得去。实际上，这也才能从根本上解决如何调动员工工作积极性的问题。

　　至今，华耐坚持实行精英化股权制度已经近十年。与此同时，通过不断地扩股来保持股权的波动性，并规定员工退休以后，股权不能再增加。以确保将机会充分地与新生代的企业建设者共享。

　　在贾锋看来，这一制度弹性十足，是中小型企业发展壮大过程中，提高企业凝聚力，降低企业成本，提高员工收入，调动大家积极性的最好的制度。

　　“股份制就是把企业的刚性成本弹性化，这也正是华耐的优越性所在。”贾锋说，“当企业效率降低时，我的成本也同时降低，而其他企业的成本是刚性的，可以说，有股的企业一定能干掉没股的企业。许多老板想不通，以持股来显示自己的优越性而已。”

　　这次是不是找到完美的选择了呢？

　　也未必。事实上，随着大家的钱包渐渐鼓起来，贾锋又痛心地发现：如今社会两极分化，“我们也扮演了重要角色。”

　　“我们这十年，在一定程度上是在赛。赛出谁是精英，谁是领导者，但是在赛的过程中，弊端也逐渐显露出来，就是分层日益严重，经营远离基座，我认为这是现代企业管理中存在的问题。”贾锋说。

　　为了防止过度精英化，贾锋又在琢磨。就在2013年公司开年的年会上，他宣布将从自己的股权中，拿出2000万股，送给公司的一线员工——其个人持股比例在此前便不足50%。

　　“企业也需要讲政治，什么是政治？就是让大多数员工认同。”贾锋说。他坚持不能天然地把一个企业的成员做根本性的分层。“不存在你一定有股，他则没有。谁干得好，谁就可以有。”

　　搅活池中水

　　在中国，不得不承认，家居建材流通业的发展是良莠不齐的。20年来，华耐从小到大，也见证了这个行业的逐步成熟。

　　一直以来，贾锋坚持不拘一格用人才。在创业初期，农民、裁缝、老师、银行职员，无论男女，无论年龄，别管是什么身份，华耐都愿意给予其展示的舞台和机会。大量员工在这种信任和放手摔打中成长起来，形成华耐的中坚力量。

　　但对这些元老来说，经过多年发展，各自在一定领域取得了成就，也分享了优厚的成果，难免形成惰性。别着急，华耐不给他们这种自我放任的机会。

　　而今在华耐，员工在同一岗位工作3年以上，即可自行提出轮岗；满6年，则必须轮岗。虽说轮岗制度在大型企业，尤其是在成熟的外企中并不新奇，但对正在发展中的华耐来说，能决心实行这一制度仍不容易。毕竟，这对骨干的心理接受能力和业务能力都提出了更高的挑战。

　　现任华耐家居集团副总裁高雪峰就是此中的亲历者之一。这位元老级人物在2010年之前已经在华耐北京公司工作了8年，对手头的工作驾轻就熟。但“每天重复，创新是很难有的。”时至今日他对《中外管理》坦承。与所有人一样，那时的他尽管已经感受到自己的惰性，但出于对变化的天然恐惧，也很难主动提出改变。

　　这时，正逢华耐旗下投资数千万元的天津华耐美家走到了破产的边缘。高雪峰临危受命。

　　通过两个月的多方立体式沟通以及调研，高雪峰敏锐地发现了利基市场——家装。他决意以整体家装模式带领公司走出困境。

　　店面重装、搭班子建队伍，匹配以促销方案，天津华耐美家活了！2011年7月，贾锋来到天津，授予其团队“总裁嘉奖令”。当年10月，其销售额突破400万元，彻底走出失败阴影。一年之内两获殊荣，这在华耐历史上绝无仅有。

　　“人在心理上一定是有惰性的。这时制度就很重要。”回顾这一经历，高雪峰发自内心地说。

　　当然，华耐已经考虑到大家的心理需求，对于轮岗人员，首先保证其持股不受影响，同时对其薪资给予一定时间的保证。

　　通过轮岗，贾锋有效地搅活了池中之水。

　　回顾创业20年，贾锋说：“我在企业里扮演的角色就是努力建立一种相对更好的企业发展制度和平台。”他对自己还并不很满意，希望能用好更年轻的员工和管理者，更期待引进更多具有专业背景和功底的人才。

　　“过去我们只是边干边想，但企业的创新不是靠一个人创新，而是要靠系统持续的创新，要从制度上来保障，这才是我们的未来。”贾锋总结说。

　　责任编辑：杨?光

　　贾锋心中的杜拉克五问

　　1 我是谁？什么是我的优势？

　　我的价值观是什么？

　　贾锋：我是一个劳动者。我的优势是思变，

　　敢于变革。我的价值观是彼此成就、互相

　　成就，这也是我几十年来坚持不变的信念。

　　2 我在哪里工作？我属于谁？

　　是决策者？参与者还是执行者？

　　贾锋：我在市场上工作。我首先属于我的家庭，也必然属于社会。

　　我是一个决策者，但并非因为我现在是华耐的大股东、领导者，

　　而是因为我认为每个人每天都在做自己的决策，都是决策者。

　　3 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

　　贾锋：我应定战略，搭班子。与时俱进，建立一个优秀的现代企业制度，是我最

　　主要的责任。我勤奋地工作。我努力实现的贡献是，我所创办的这个企业中，同

　　事们每天工作很有激情，对收入很有成就感，觉得人活着有尊严，有幸福感。

　　4 我在人际关系上承担什么责任？

　　贾锋：尽最大的努力，成为一个人际关系的积极建设者。

　　5 我的后半生的目标和计划是什么？

　　贾锋：成为下一代的榜样，这是我奋斗的最大信念。