上海国资记者 刘晓翠

　　真正发挥财务管理职能的首要条件是树立财务价值导向，即以财务管理为中心，用财务的观念思维打通各大职能部门

　　在现代企业经营管理中，财务管理的意义已经远远超出了会计核算的范畴，而越来越多地参与决策经营甚至战略制订。

　　“财务本身不创造价值，仅仅是一种工具和方法，关键在于领导层对财务管理思维，以及如何运用财务管理方法。”YTT(中国)顾问有限公司首席顾问史永翔告诉《上海国资》,史永翔著有《向财务要利润》一书，具有丰富的管理经验。

　　史永翔表示，财务管理具备三大功能：从控制角度财务可以实现防漏补缺、监督控制；从管理有效性的角度，可以通过预算、成本、利润等指标影响经营目标的实现；财务信息亦影响决策体系。

　　财务的价值创造

　　早在1995年的全国财政管理企业工作会议上，时任财政部副部长的张佑才就指出，企业管理应以财务管理为中心；时至今日，企业管理以财务管理为中心的理念已逐步成为共识。

　　财务管理从本质上来说，是围绕资金来运转的经济管理工作，涉及到资金的业务均涵盖其中，因此企业的生产、经营、销售、核算等每一个环节都与财务相关联，财务的调配与调控关系到企业的日常经营，贯穿于企业资金活动的始末。

　　企业的经营活动能够完整全面地反映在财务数据上。通过会计核算，对日常经营数据进行收集、分类、登记、计算分析，可以准确的掌握企业的发展状况，并对未来的决策提供依据，进行风险管控，找出问题所在，并更好地提出解决方案。

　　而作为财务管理的核心——资金管理，更是关系到企业生存的“血液”，提高资金的使用效率无疑会带来更高的回报。

　　尽管财务管理的重要性已不言而喻，但在实践中，企业对财务管理的重视程度却大相径庭。

　　按照史永翔的观点，财务管理分为三个层面：一个是最基本的记录层面，真实地记录和反应问题之所在；往上一层即为分析层面，通过财务分析给企业决策层提供参考；而最高的层面则是财务的价值创造。

　　以称量器材著称的外资企业梅特勒—托利多公司，其财务部门拥有相当高的权限，财务总监对公司新产品开发具有一票否决权，财务部的职能已不仅仅是为高层提供分析决策，更能影响到公司战略的制订和执行。

　　“如今，大部分国企都能在会计准则的基础上做到准确核算和合规经营，这实际上是会计功能的基本要求，也能提供分析以支撑决策，但问题是如何创造盈利价值，如何做到财务部门职能的再提升，这一点仍是国内企业比较欠缺的。”史永翔表示。

　　树立财务价值导向

　　真正发挥财务管理职能的首要条件是树立财务价值导向。所谓财务价值导向，即公司的管理以财务管理为中心，用财务的观念思维打通各大职能部门。

　　“很多企业都面临这样一个问题：各个职能部门之间都是不连接的，只有财务才能够将其打通。运用财务的价值导向，可以在事先、事中和事后全面贯通公司的运营管理。”史永翔表示。

　　然而，目前很多企业都是业务导向和职能导向，国有企业亦是如此。从企业管理发展沿革来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价值导向。好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过度其实是对公司价值的损害，例如过度促销、过分提升销量，导致的结果便是有规模没效益，大而不强。

　　“国企最典型的是资产导向，保值增值更多的是从资产的角度来评判，如果要达成这个目标只有尽可能扩充销量，扩充资产规模，创造现金值，而不是价值，因此要重新梳理企业的价值导向。”

　　做到价值导向的关键，在于领导者观念的转变。“高层领导者和中层都要建立财务价值导向，有成本意识，价值创造意识，关注投入产出比。”这种财务思维不同于业务思维，在总利润的概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控等各个方面去进行企业的经营管理，在现金——资产——现金的过程中快速地转换和增值。

　　除此之外，调动员工的积极性极为重要。“我们现在很大的问题是劳动积极性调动不起来，因为算不清楚账，企业本质上要解决赚钱方向和分钱模式这两大问题，外部如何跟股东分和投资者分，内部如何与员工分，有了分钱模式价值导向就能落地。”史永翔说。

　　用不到一年的时间即让濒临破产的世界第三大航空公司——日本航空公司起死回生、扭亏为盈的稻盛和夫[微博]，便是将财务价值导向运用到极致的企业家。

　　在其独创的阿米巴经营模式中，稻盛和夫将组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。为了精准地计算投入产出值，阿米巴利用“单位时间核算表”，计算阿米巴的收支情况，以及员工劳动时间的单位附加值，以便与之将业绩目标进行比较。如此一来，市场的价格波动便会在最短时间内精准地传递到公司的每个角落，而且公司能够整体及时地应对市场的变化。

　　稻盛和夫将阿米巴模式成功地应用于京瓷、KDDI公司，助力其实现了飞速成长。

　　财务管理工具

　　在具体实践财务价值导向的过程中，有一些财务工具可供使用。较常见的包括三大财务杠杆：销售利润率、资产周转率和财务杠杆。

　　销售利润率是企业最终的股东利润除以总的销售收入；资产周转率是企业实现的销售收入和产生销售收入的总资产之间的比值；财务杠杆是企业的总资产与股东权益的比值。

　　“这三个工具并不鲜见，但关键是如何更好地运用。”史永翔表示，销售利润率、资产周转率、财务杠杆分别代表着企业的盈利能力、管理能力和资本能力。资产并不是越多越好，而要看资产的使用效率，其中资产周转率对于国有企业来说尤为重要，这是一个核心的考核指标，但是这个指标比较容易被做手脚。而对财务杠杆来说，国内一些具有垄断性质的企业其财务杠杆非常大，有些达到三四倍，进而掩盖了股东回报率低的问题。

　　“总的来说，要提高国企的效益，得从考核的角度来引导，通过合理的财务指标进行考核，以提高股东回报率。”