怎样用头衔激励部属

　　文/本刊记者?庄文静??插图/?孙元

　　“不想当将军的士兵不是好士兵。”年底年初，也正是人事更叠、职务变动的时期。升职、晋级，或者是降职、调岗，都在此刻见分晓。

　　身处职场，人们最想要的是什么？除了高薪酬外，人们更在意组织对自己的认可度。很多时候，人们不是为工资和待遇留在一个团队中，而完全是因为自己被承认、认可和尊重，能找到自己存在的价值。而这些感受会让人迸发出难以想象的责任感和潜能。

　　尤其是，随着90后渐渐进入职场，随着人们自我意识的不断觉醒，一个头衔要比一笔奖金更能留住员工的心。对于新生代的员工来说，养家糊口已不再是工作的基本功能，自我实现将成为工作的最根本意义。

　　所以，有人说，一个让人向往和兴奋的头衔，会像光环一样宠罩在人身上，让人迷恋；然而，也有人说头衔又是一个让人膨胀的催化剂。该如何让它充分发挥其激励效应，是主管们需要小费心思的话题。

　　该如何通过一个恰当的头衔给予员工激励？该如何避免头衔使人膨胀的负面效用？

　　“给他一个光环，他可能就是天使。”不信，试试吧！

　　案例一

　　在给员工物质激励的同时，更重要的是要给予光环和荣誉感，金钱不是万能的。

　　别让好员工做无冕之王

　　???与其说是人们爱头衔，不如说

　　???是更在意自己的未来。

　　???头衔是一把双刃剑，既是激励

　　???人的好方法，也是催化个人膨

　　???胀的迷药。

　　??“给员工最想要的”永远是激励

　　???的不变法则。

　　讲述者/张大海

　　某风险投资公司业务总监

　　越是小团队，越要是给员工光环。因为在大公司，仅仅是公司的名头就足够员工荣耀了。而对于小公司，则要给员工更大的成长舞台，还有荣誉感。

　　“头衔”的魅力

　　像我所在的公司，有几个技术部，我所在的技术一部由20个人组成。而我们部门主要是关注新材料、新能源这一领域。在知识型员工扎堆的地方，表面上一团和气，但背地里都暗自较劲儿。尤其是对于整天研究经济、商业、政治环境的人精们，非物质的激励更为重要，他们更希望看到自己的Title（头衔）是不是够响亮，是不是更有社会地位。

　　在我的部门，就曾有一位非常优秀的徐经理，他手上有几个新型农业项目，并且都正在慢慢见到效益。公司对徐经理实行的是年薪制，通过董事会的考核后，他可以拿到基本年薪外的绩效年薪，这是一笔非常可观的收入。

　　然而，就在他拿到年薪后不久，意外发生了——徐经理提出辞职。当我再三追问他辞职理由，他说：因为自己想要一个更高的职务。“难道一个头衔就这么重要吗？”我问。他说：我想在业内获得认可，可以有一个更大的职业晋升空间，可以进入更大的风投公司。在这个公司，我已经触摸到职业天花板了，不走还有什么意义呢？

　　是的，一个头衔不只是一个称谓那么简单，它还有着很大的价值——社会资源、职业生涯空间、自我价值实现、社会认可度等。

　　知识员工更爱“头衔”

　　为什么知识分子似乎更在乎职称和头衔？不仅仅因为它与金钱挂钩，更是因为荣誉感。我曾经有这样一个下属，他毕业于美国名校，一加入我的团队，他就提出这样一个要求，在他名片上写上美国XX大学博士。而这个要求，我们通常是不会答应的，名片并不是一个人的简历，而且员工的名片也有统一的格式。最终，我们做了变通，在他的名子后面加了“博士”二字。

　　另一位员工则恰恰相反，特意提示我：“别给我加上学位。”其理由是：“修饰多了，反而像不自信似的。本想让人高看咱一眼，结果吊足了人家胃口，还可能因期望过高而让人失望，何必自找烦恼呢？倒不如‘留一手’，渐入佳境吧。”

　　想来也没错，在职场中，一方面需要头衔，可以因为职位影响，积累更多的社会资源和人脉，获得更广阔的职业平台，人往高处走也需要有一双登山鞋——而头衔就充当了这个功能。与其说是人们爱头衔，不如说是更在意自己的未来。而此时，对自己评估甚高者往往不看重现有的待遇，而更关注可预期未来。

　　我现在学会了，“给员工最想要的”永远没错，这也是激励的不变法则。把组织价值观与个人价值观统一起来，还需要一个慢慢融入的过程，这是终极目标。有的人直接奔金钱而来，那么其实还简单；而如果他是看重你给予他的头衔、光环，那么就要思考该如何给、给到什么程度才恰当，如何使头衔成为激励手段、而不是催化其个人膨胀，如何使责权利均衡，并且有所制衡，这些都充满了学问。

　　这就需要上司根据团队的实际情况，好好地动动脑筋了。

　　案例二

　　如果你可以成为“皇冠级”员工，那么就意味着你将获得更高的薪酬和更大的升职空间。

　　从好薪酬到好头衔

　　员工的上升通道不能仅仅是一条路，而在每条路都可获得成功者的光环。

　　头衔是尊重和肯定，员工荣誉胜过金钱。

　　讲述者：曹志强

　　文化传播公司销售总监

　　很多年前，就有笑话说：一个电线杆倒了，一共砸了五个人，有四个是总经理，还有一个是副总。没错，头衔一度是名不符实的代名词，而且一个再小不过的公司也要搞上几个副总经理，这总监那主管的，一看头衔大家都是领导，这样的头衔又有什么意义呢？

　　需求真的很“马斯洛”

　　作为一个销售团队的总监，我曾经也是一个只为金钱奔忙的人。从家境不算富裕的外地农村走到北京这座大城市，如今已经成为一个新北京人，起初可以给我安全感的东西唯有金钱，那时我的目标就是拼命赚钱，可以买上房子，建立家庭。

　　那时，头衔对我来说不过是给外人看的一顶华而不实的“帽子”。但凡有人递上一张名片，上面的头衔、职务多得数不过来时，我在心理上就难免厌烦，反而是看到一个清清爽爽的名片，会让我印象特别深刻。

　　然而，多年过去了，随着能力的增长，钱也赚得越来越多，我反而不能免俗地喜欢上了头衔。马斯洛的需求理论，在心理不断实践、滋长。当在企业做到销售总监时，我感到极为荣耀。

　　给员工自己也想要的

　　推己及人，通过自己的心路历程，以及对员工的时刻观察，什么时候该用什么方式去激励员工，我也不断地在总结。总之，激励绝不能一刀切，需要金钱激励时不能吝惜，而需要对其进行非物质激励时，就要给其适当的荣誉和头衔，两手都要硬。

　　在2012年年底，我就听见员工在聊天时议论：谁会是2013年的金牌销售？2013年谁能拿到“金奖章”——每年，公司都会打造几枚金质的以公司LOGO为图案的奖章，作为部门最佳员工的奖励。可见，员工对这些荣誉和头衔同样很在意。

　　我知道，要让员工看到，自己不仅在金钱上获得了肯定，还有社会的认同。所以，我特别愿意支持员工参加一些社会培训、技能培训、从业资格认证方面的学习，这些资质都可以大大提升员工的社会认同感，同时让员工意识到“艺多不压身”，在职场中未获得的认可，也可以在自身修炼和技能提升中补齐。

　　让职业天花板隐身

　　对于任何一个职场人来说，都会遇到天花板。不仅是能力天花板，还有职位天花板。当我发现团队中无法再给优秀员工以相应的职务时，我一定会给他一些技术头衔，比如像金牌销售明星、年度最具价值员工等。事实上，头衔也意味着领导对他的器重程度。

　　我所在的企业，一直在追求行政职务与业务职务并轨的方式。也就是尽管你可能没有行政职务，但可以凭借业务能力而获得高出直接上司的薪酬，同时也将被赋予不同级别的业务头衔。比如，首席销售经理、金牌销售经理等，而我们也会像淘宝卖家一样，为销售员评星、钻和皇冠，这些都将与其薪酬、业务头衔挂钩。

　　事实上，企业要花些心思让员工充分意识到，自己的上升通道不仅仅只有升职这一条路，还有许多路径可以通往成功。管理

　　责任编辑：子?荷

　　方法

　　给予他人荣誉，是最便宜也是最有效的激励办法。

　　给头衔，而非给标签

　　实验：“暗示效应”与“吸引力法则”

　　在第二次世界大战期间，美国由于兵力不足，而战争又的确需要一批军人。于是就决定组织关在监狱里的犯人上前线战斗。为此，美国特派了几个心理学专家对犯人进行战前的训练和动员，并随他们一起到前线作战。

　　训练期间，心理学专家们对他们并不过多地进行说教，而特别强调犯人们每周给自己最亲的人写一封信。信的内容由心理学家统一拟定，叙述的是犯人在狱中的表现是如何的好、如何改过自新等。三个月后，犯人们开赴前线，专家们要犯人给亲人的信中写自己是如何地服从指挥、如何地勇敢等。

　　结果，这批犯人在战场上的表现比起正规军来毫不逊色，他们在战斗中正如他们信中所说的那样服从指挥、那样勇敢拼搏。后来，心理学家就把这一现象称为暗示效应。

　　心理学家和医学家曾经对一些运动员做过实验。他们把运动员分成两部分，让一部分人每天无所事事地闲逛，另一部分则每天有意识地构想自己进行锻炼进而获得名次的场景。一个月以后，他们分别对这些运动员进行了体能测验。结果发现那些每天闲逛的运动员体能下降得非常厉害，而那些在头脑中进行“锻炼”的运动员，体能非但没有下降，反而较以前有了提高。最终心理学家们发现：在大脑中提前进行一些构想，特别是正面构想，对于自我是一个正向的心理暗示，能够促使自己往自己希望的方向发展。

　　这也正是几年来一直广受热议的“吸引力法则”的关键。只要你希望，而且你相信自己会变成一个什么样的人，那么最后你就会变成一个那样的人。

　　人人都爱“头衔”

　　人们从来都热衷于竞争，争取各种头衔，你说他是进取精神也好，说是虚荣心在作祟也罢，这就是人正常的心理需求。就像人们会随着能力的提升，而参加相应的组织，拥有一个某组织成员的头衔，总会让人感觉自己是更专业、更有荣誉感的专业人士。同时，越是自我价值认同需求高的人，越是看重头衔、社会认同带给自己的心理感受。

　　对于含蓄的中国人来说，赞扬和欣赏不是件随时随地都可能发生的事情。它有时需要一些场合、形式和媒介来实现。在美国IBM[微博]公司，就有一个“百分之百俱乐部”。当公司员工完成其年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他将和他的家人被邀请参加隆重的聚会。于是，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为目标，为的是获得那份光荣。

　　在日本电气公司，对一部分管理职务实行了“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”和“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”和“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

　　尽管有“头衔让人膨胀”的理论，但其正面意义不容小视。荣誉激励是一种终极的激励手段。追求良好声誉是人性最高层次的需求，而尊重这种天性并不是惧怕和敬畏，它意味着按照其本来面目看待人，尊重意味着让他自由发展其天性。而企业对于员工，不能太吝啬一些头衔、名号，它们可以换来员工的认可感，它可是最便宜且产出最大的激励手段。

　　每个人都需要一个荣誉角

　　你是否有过样的经验，每当自己遇到挫折、感到伤心的时候，最开始总是钻进牛角尖，对自己来一番全盘否定。然而，不久就会有一个声音在说：你其实只是暂时遭遇挫折，会很快过去的。接下来，你曾经的努力、成绩就会像放电影一样，一一从你的脑海中闪过。这样慢慢地反复多次，你的信心也将慢慢提升，再一次重新鼓起勇气面对困境。

　　这就是曾经获得的荣誉感给人的力量。

　　第一，给员工设立一个荣誉角。有研究表明，给过往的荣誉留一个抬眼可见的空间，是非常有效的减压方法。人的压力大多与外界信息所致的不自信、失去控制感和不可预测感等相关，而80%的信息都来自于视觉。经常接触积极的信息，相当于给自己积极的心理暗示，这样就能提升自信、自我认同感和自我价值，从而使心情转好，压力减轻。

　　就像我们小时候总喜欢把奖状挂在墙上或是压在写字台的玻璃板下面，而成人后，总愿意把自己获得的荣誉证书摆放在书柜或是展示架上，这种看似不经意的行为，其实正是一种减压的好方式。这就是为什么许多企业都会有自己的荣誉室、荣誉墙一样，这样做能起到很明显的减压作用。在这种环境下，人们很容易树立信心，肯定自己的优势和价值。

　　第二，不要给员工“贴标签”。如果你想让员工成为什么样，那么就用正面的语言和情绪表达，给他输入正能量。比如，你想让人更勤奋，那么就不要批评他“太懒惰”。当你给他贴上一个懒惰的标签，当事人就认为自己已经被定性，怎么改也不过如此了。头衔和标签的区别在于，头衔通常都是积极的、赋予荣誉感的称谓，而标签却常具有区别性，且是以负面情绪居多的评价。

　　给员工一个负面的标签，还不如什么都不给他。给人非正面的结论性评价，是对他更大的伤害。要给员工积极的、正面的头衔，让员工带着光环去工作，其心中便能释放更多的正能量，这同样是在帮助员工成长。

　　第三，对员工的贡献公开表示承认。形式与内容的结合，永远是最有效的激励办法。真诚地表示赞扬和欣赏的同时，还要给员工荣誉感。比如，开展优秀员工的评比活动，给优秀的员工发证书、聘书、奖杯等；将员工的名字载入荣誉墙和企业年鉴；以员工的名字命名某项事物等，都是效果很好的荣誉激励方式。“头衔激励”其实是尊重员工的付出和价值，而因此会让人迸发出更强的责任感。

　　第四，把头衔与责权利统一起来。你赋予人的头衔是纸帽子，还是真实的桂冠，对人的激励效果大不同。有头衔还要附以相应的责任，否则当事人会感觉自己被架空，那么要头衔又有什么意义？尤其对于事业心重，社会认同感强、自我价值体现高的员工，这无疑会让人“很受伤”。真实的头衔效果不言而喻，而虚衔会让人气恼和感到失望。

　　要让员工看到自己晋升的阶梯，每个人都可以在组织中看到自己的成长路径，只要努力就总有“更上一层楼”的机会和阶梯。有许多公司的做法是重视技术头衔，只要技术能力到达一定的水平，甚至要比级别高的管理者能获得更多薪酬、待遇上的肯定，一样会赢得更多的尊重。

　　在自己的公司设置很明确的晋升体系，并获得不同的技术职称，比如首席设计师、高级经理等，不仅可以给人更清晰的奋斗目标，同时也让人看到这个头衔背后带来的价值——可以获得更多的资源，更多的机会。

　　第五，鼓励员工去获得头衔。头衔不仅可以成为组织激励的手段，也可以是自我肯定的好方式。因此，人们热衷学习各种技能证书、技术职称证书，不仅有利于未来的职业生涯，同时也是对个人价值认可的提升。

　　管理者不要怕员工翅膀硬了便会飞走，只有鼓励他们在组织内部和外部获得更多的成长机会，包括荣誉和头衔，员工才会感觉到自己备受尊重和认可，才会更多地为组织贡献能量。管理

　　责任编辑：子?荷

　　链接

　　头衔是员工

　　在自我实现的同时

　　获得的

　　社会认同和评价

　　而自我实现

　　才是人的终极追求

　　助推员工

　　的自我实现

　　自我实现是一个漫长过程，而追求自我实现的人，有其特有的需求。那么，人的自我实现是怎样体现的? 管理者又能在此时做些什么？

　　活跃、忘我、

　　全神贯注地体验生活

　　作为教练式的管理者，可以帮助员工更经常地体验这种感受，鼓励他们对某事物全神贯注，抛开自己的伪装、防卫和羞怯，全力以赴地投身于这件事。你会发现，在那些试图做出强硬、玩世不恭、老于世故的人身上，可以看到某些儿童天性的复苏，当他们一心一意地投入某一时刻、全神贯注地体验它时，脸上又现出了一些单纯、可爱的表情，而这种体验的关键就在于“忘我”。

　　不可否认，当下的年轻人被自我意识、自我觉知干扰得太多了，很少能进入忘我的境界。管理者可以在集体活动中，比如户外运动等团队情景模拟活动中，让员工体会这种“解放天性”的感受，并可以在活动结束后，把这些感受记录下来。

　　把生命看做是一个连续不断的选择过程

　　时下，很多人都有选择恐惧症，在每一个选择关头都有前进与倒退的冲突。有时可能会走向防卫、安全或畏缩，有时也会向成长迈出一步，会一天数次地走向自我实现。这是一种连续不断的发展过程，它意味着一次次地作出诸如此类的选择：是说谎还是诚实，并且使每一次选择都是成长性选择。

　　要帮助员工下定决心，找到和作出自己最真实意愿的选择。并且，监督他们对自己的选择坚持和负责。

　　倾听冲动的声音、诚实以及承担责任

　　所有这些都是迈向自我实现的步骤，它们确保着更好的生活选择。如果一个人在每个选择关头都把这些小事一一做好了，就会发现这些小事合起来就是对生活更好的选择。

　　只有一个人敢于在生活的每一关头倾听自己，并镇定地说“不，我不喜欢这样”，他才能够明智地选择一种生活。表达诚实的意见，这意味着敢于与众不同，宁愿成为不受欢迎、不随和的人。特别是在人“拿不准”自己的想法时，要鼓励人“诚实”。人们要向内心索取答案意味着承担责任，这本身也就是向自我实现迈进了一大步。每一次承担责任，就是自我的一次实现。

　　因此，上司不要怕给员工责任，不要怕他犯错，有责任便是给了他人自我实现的动力源。尽管我们需要团队和谐，但也要接受员工的与众不同。只有员工可以在团队内找到自我，才更有助于发挥其自我的潜能，要变“你要怎样”为“我可以怎样”。

　　自我实现不仅是一种终极状态，而且是时时刻刻、点点滴滴地实现个人潜能的过程

　　如果一个人比较聪明，自我实现就是通过学习变得更有智慧。自我实现并不一定指做大事，但可能意味着经历一个艰苦、勤奋的准备过程，以便实现自己的潜力。自我实现就是指努力地、竭尽所能做好自己想做的事情。

　　也许管理者会说，如果员工自己想做的和组织的追求不符呢？那么这另当别论，员工需要变换一个适合其自我实现的平台。比如，内部调岗不再仅仅是组织需要，其实也可以考虑员工的自我需求。

　　发现自己是谁，是哪种人，喜欢什么，不喜欢什么，什么对自己有好处，什么对自己有坏处，自己要向何处去，自己的使命是什么，也就是向自己敞开自己

　　作为管理者，要给员工创造条件，使其产生“高峰体验”，也就是说给他一个可以认识自我的最恰当时机和机会，使其破除一些错觉，摆脱一些观念的束缚，从而了解自己不擅长什么、知道自己没有哪种潜能，这样做也是在发现自己到底是怎样的。管理

　　综编：九?州