文/钱国新

　　咨询公司DDI和人力资源网站Hroot曾在2010年发表过一篇“2010中国人才管理现状与展望”报告。该报告指出，中国企业最为关注的三大人才挑战分别是：为未来关键岗位培养领导人才和员工（今后的3-5年）；留任最优秀的人才和培养现有经理人的领导技能。其他一些咨询公司的调研结果也显示，人才保留是很多公司遇到的最大挑战。

　　迄今为止，这一状况并未得到解决，反而愈演愈烈。

　　怎样解决留人难题？如下经验与大家分享。

　　人才是动态的

　　人才是个动态的概念，企业在不同的发展时期所定义、需要的人才不尽相同。无论是在我们国家的发展过程中，还是企业的发展过程中，“打天下”与“管天下”所需的人才都是不同的。“打天下”时，需要“打仗的英雄”，而“管天下”时期，更需要经济建设、管理人才。

　　一些企业在发展初期，往往更需要能搞关系、能拉生意的高手，并且视这样的人为企业关键人才；但当企业发展到一定阶段，有了品牌影响力、有了强大的研发能力，其生意来源就有可能需要靠企业的信誉、知名度、产品的特质和服务能力。比如，大家熟悉的苹果公司，她不是靠销售人员推销而红火的，iPhone和iPad的畅销是因为它的外观设计、它的性能；也可以这样说，现在苹果公司的关键人才是他们的设计、研发人员。当然，其他企业也有可能仍然将销售骨干视为关键人才而作为保留的重点，这就是企业在不同发展时期所定义的“人才”是不同的原因。

　　建立人才供应链

　　要保留人才，一定要建立起人才供应链，有充足的供应，保留才不难。

　　如果懂得经济学原理，就会知道商品之所以紧俏，与供应量不足有关。人才保留也一样。

　　根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》，“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”按此定义，2010年，我国人才资源总量为1.14亿人，到2020年增长为1.8亿人，也就是说，到2020年，人才资源也只占人力资源总量的16%。由此可见，人才保留确实是个重要的课题。

　　但是，对一个企业来讲，正因为人才紧缺，才有必要打造好自己的人才供应链，不然，当企业发展需要人才时，总是供应不上，HR当然有责。

　　这几年，立邦中国公司的HR团队一直在努力打造自己的人才供应链。按照制造型企业的产品制造流程，也就是说，按生产计划、原料采购、产品生产、物流供应和质量控制等，建立了自己的“人才供应链”（见图表1）。

　　也就是说，首先根据企业的发展目标、策略，作出人才需求规划和预测，并按照企业现在和未来所处的阶段，对所需人才的能力、规格（学历）设置要求，同时，在规划过程中，考虑最佳效率要求来设置岗位、职务编制。

　　有了人才规划后，需要根据企业特性，去寻找可以培养人才的“原料”来源（比如大学），并根据设定的人才规格要求、能力要求去实施“采购”（包括：招聘、测评和录用）。

　　在人才制造阶段，关键是要能针对企业的特性、能力要求找到“快速、有效”的方法。在立邦的实践中，作业的“标准化”非常重要，没有“标准化”就不可能实现快速和大规模的“制造”。为此，立邦中国对“制造”的标准化流程进行了规范（见图表2），从而实现了“标准化”的“人才制造”。

　　有了“制造”能力，就可以实现规模供应。立邦中国通过人才调配、安排员工转岗和内部晋升来满足业务需求，并且通过设定一定的后备力量来实现人才供应。

　　在人才供应链建设中，“品质保证”是最重要的环节。没有“品质保证”，所“制造”出来的人才不但不能满足需求，而且还有可能给企业带来损失。为此，标杆管理、绩效管理和奖惩管理就需要确保人才适任，并随时淘汰不适任人才。

　　立邦中国的经验证明，建立“人才供应链”后，不但人才保留的难度大大降低，而且，也提升了人才保留率。

　　用好人才是关键

　　最佳的人才保留办法是使用好人才，不断给予其挑战性任务。

　　美国创造力领导中心（Center for Creative Leadership）曾做过一个研究，“什么样的学习方式最有利于个人成长？”这个研究显示，经历过挫折/困苦最有利于人才成长，其次为“挑战性锻炼”（见图表3）。

　　对于人才保留，给予挑战性任务是最有效、最经济的办法。这几年，我国航天事业得到飞速发展，卫星和宇宙载人飞船接连发射成功，这个成绩的取得显然证明我国航天事业的人才正在不断成长。

　　笔者认识并接触过一些航天事业的研发人员，被他们顽强拼搏、勇于为国家的航天事业发展献身的精神所感动。有人说，他们的付出远远大于他们的收入所得。为何这么辛苦，他们仍然在“战斗”？相信他们看重的并不是收入，而是自己能有幸承担具有挑战性的任务。正因为国家给了他们一个又一个具有挑战性的任务，使他们一直能在这个领域奋斗。

　　在立邦中国公司，也有一些优秀员工以及高管，他们从公司建立起就在本公司工作，他们显然是公司的关键人才，也是需要“保留”的重点对象。问他们看重什么？回答是“因为有事情可以做，并且我喜欢做”。至于喜欢做什么？他们的回答同样是“具有挑战性”。

　　由此看来，让“人才”觉得有事情做，并且“具有挑战性”确实是保留人才的好办法。有一位技术人员分享说，因为他一次又一次被老板安排去完成“挑战性任务”，并且在完成挑战性任务中，碰到了一个又一个难题，待到一一攻克，不知不觉自己“老了”。实际上，这正是老板最聪明的办法。

　　给他最想要的

　　人才都有个性，保留人才要有针对性方案。

　　在我们的日常生活中，常会发现有些“个性”特别的人，他们的“与众不同”却成就了他们的功名。

　　企业里也有些人才相当有个性，有些人就是“怕软不怕硬”，你需要多重视、多肯定、多表扬他；而有些人，你要不断给他啃硬骨头，只要他碰到难题，就会老老实实不停地研究啊研究、做啊做，且不会跟你谈条件。

　　当然，也有些人会关注个人收入，关注今后的发展等，对这些人才，也要切实解决他们的后顾之忧，比如住房、家属就业、子女上学等。

　　马斯洛需求理论早就指出过，每个人在不同的阶段，所关注的、所需求的是不同的。为此，要保留人才，就要有针对性的方案。

　　对注重荣誉感的人给予荣誉，对需要地位的人给予地位，对看重承担职责的人给予职权，这样，人才保留一定不再难。管理

　　（本文作者系立邦中国人事总监）

　　责任编辑：焦?晶