开辟蓝海

　　身处线缆行业“红海”的亨通集团，正积极向高科技线缆产品进行延伸，开辟属于自己的“蓝海”。

　　文/王腾

　　跨入2013年，光纤电缆行业即迎来了一个好消息。2013年1月2日，工信部出台了光纤入户的国家标准，破解了长期困扰运营商的“最后1公里”。这对于专业从事线缆的亨通集团而言无疑也是一个巨大利好。

　　实际上，当我们感受到“三网合一”、“宽带中国”等为生活带来的巨大变化，看到电信运营商、互联网运营商以及传统广播电视业务在新的历史时期发生的质的变化，各类通信设备制造商和基础设施提供商也在为应对变化做着积极的变革。“电线电缆行业已经处在微利竞争时代，亨通不会在准入门槛和附加值低的‘红海’领域耗费宝贵资源，而是积极向高科技线缆产品进行延伸，开辟属于亨通的‘蓝海’。”面对变革，亨通集团财务总监生育新如是说。

　　亨通集团成立于1991年，是中国500强企业，专业从事通信电缆、光纤光缆、电力电缆、电力光缆、宽带传输接入设备及光器件等产品生产、销售与工程服务，经营涉足房地产、金融、证券、热电等能源领域的投资及产业化经营，拥有两家上市公司，2012年集团营业额预计超过300亿元，目前亨通集团已成为国内线缆产业产品系列最全、规模最大、综合实力最强的研发生产企业。

　　另辟蹊径创造自己的“蓝海”

　　2012年整个电缆光缆行业显得有些不尽如人意，技术准入门槛低的电线电缆行业产能过剩的局面始终没有改变。生育新表示，“电线电缆行业技术门槛低，整体产能过剩，市场分散。仅以电力电缆为例，2012年市场容量大概9000亿元人民币左右，但是全国生产电力电缆的企业就多达将近6000家，全国最大的电力电缆生产企业的市场占有率不超过2%。再加上整个市场的‘光进铜退’(发展光纤光缆、传统铜芯电线电缆逐步退出市场)趋势也越来越明显，2012年铜缆市场下降大概30%左右，在2013年还会是持续下降的趋势。”就像当年手机逐渐取代BP机一样，顺应市场发展，积极寻求转型，是亨通集团能够持续健康发展的不二之路。

　　事实上，亨通集团一直以来正是迎合了市场的发展，才能从一个小民企发展到现在的全球线缆主力供应商。20世纪80年代末到20世纪90年代初随着改革开放的持续深入以及国民经济的不断发展，对整个通信业形成了巨大的需求“冲击波”，与此同时，世界范围内高速发展的通信产业和日新月异的通信技术也为中国通信业的大发展提供了良好的机遇。亨通集团正是这个时候选择进入通信电缆行业的。随着通信技术的进一步发展，光通信技术逐渐成熟并得到快速应用，预测到光通信即将迎来巨大的市场机遇，公司果断进军当时国内市场尚不明朗的光缆研发和生产。1996年亨通集团看到了移动通信领域的市场商机，并购了一家外商独资公司并专业从事RF移动通信电缆的生产制造，开创了当时的乡镇企业兼并外资企业的先河。1997年国家开始投巨资实施全国城乡电网改造工程，亨通又适时从通信线缆领域进入了电力传输线缆领域。2000年至2003年，亨通集团开始走出江苏在全国进行产业布局，分别在上海、北京、沈阳等地建立了生产研发基地。2009年面对金融危机，亨通集团加快推进产品结构调整和产业转型升级，几年内投资超过30亿元。一是加快推进亨通光电线缆产业园和光通信科技产业园两大产业园的建设；二是加大推进机车、船用、风能、核能、矿用等高端特种线缆的研发、生产制造，努力提升高技术含量、高附加值产品比例，有效满足国内装备制造业、新能源产业、环保产业等对特种线缆产品的需求；三是打造完成光棒、光纤、光缆到光器件的配套完整产业链，切实增强光通信产业链核心竞争能力；四是针对国家加大海洋资源和岛屿的开发利用，投资实施高压、超高压电缆及海底光电复合缆项目，完善从低压到中压、高压、超高压电力电缆产品线。

　　生育新强调，亨通集团要打造行业领军企业、跻身全球前五强，必须调整发展思路，走高端发展路线，加大自主研发力度，拥有具有自主知识产权的核心技术和产品，在新技术、新产品、新兴市场领域走到同行前列，“这才是亨通今后实现持续发展的真正核心竞争力所在。”

　　“光棒”制高点

　　即使是附加值高的光纤光缆行业，竞争也在发生着悄然的变化，“光纤光缆市场近年来比拼异常激烈，很多大企业都具备了很好的研发和生产实力，虽然现在光纤光缆市场有着强劲的增长，2012年预计全国光纤光缆的市场容量大概是500多亿元，比2011年增长18%左右，但是随着越来越多生产企业的加入，产能也慢慢趋于饱和，尤其是技术门槛相对低的‘光缆’产业，已经出现了产能过剩的情况。”

　　这就是很多制造业都会遇到的问题，正如生育新所说，当一个行业的竞争仅仅存在于价格和标准的时候，就必须跳出这个圈子。2012年9月亨通集团旗下上市公司——亨通光电自主研发的光纤预制棒(简称“光棒”)在中国新材料产业博览会获得中国新材料产业新产品金奖。光棒是整个光通信产业链中最为核心的高技术、高附加值产品，长期以来这项核心技术一直被美日等国严格控制和封锁。国内光棒90%以上依赖进口，而整个光通信产业链中70%的利润在光棒上，中国企业如果不能自主生产光棒，永远只能处于被动位置，没有主动权。

　　据生育新介绍，亨通集团利用资本市场募集到的资金，花了三年左右时间来进行光纤预制棒的研发。虽然当初光棒投资面临的风险比较大，但是却保证了亨通集团在未来光纤行业的主导地位。亨通集团的光棒项目从计划、调研，到立项、开发，再到投产、运营，整个过程实属不易，生育新感慨，“做国内第一家具有光棒生产自主知识产权的企业并不简单，但我们一直没有放弃。”目前亨通的光棒已经形成批量生产规模，产能已达500吨，不仅使亨通抢占了产业竞争的高点，也为中国光纤光缆行业发展赢得了主动权。

　　打造精益绩效

　　然而对生育新来说，巨大的研发成本投入，必然使得产品的成本增加，而作为财务总监，打造整个产业链的最优成本，是工作的重点之一。如何在保证产品高质量的同时又能降低价格，是生育新作为财务总监关注的一个重点，而其强调必须从打造产业链领先优势入手。“亨通在研发投入上投入很大，在技术方面打造自己的优势就造成了我们产业链前端的成本很高，那么如何还能够在价格大战中获胜，在我看来就是打造一个高效优质的产业链，来降低我们产品的价格，提升产品品质，在打造内部产业链的同时，还要着力集中资源整合的优势。在生产线的管理上，我们的眼光不能仅仅纠结于亨通自身，我们主要是进行对标管理，推进标准成本管理，我们以美国和日本最先进的电线电缆企业的生产线为标准，来对每个工艺环节进行对标，产品的合格率、原材料的利用率等等不断地进行优化和推进，这样才能打造所谓的精益制造和精细化管理。”

　　在众多财务管理手段中，经过四五年实践并打造了集团绩效考核体系，成为了亨通集团财务管理的亮点，生育新认为，绩效体系的设定和考核指标的设定反映了整个公司财务战略的落实情况，以及企业的执行力水平。“我们在制定财务战略时首先要关注国家乃至全球的经济走向，国家的经济增长、GDP指标、CPI、汇率水平等等。在研究宏观走向的基础上，我们还要关注产业未来的走势，有哪些刺激产业发展的因素，然后再来匹配公司自己的资源优势，再来指定我们最后的指标。”亨通集团对下属企业的绩效考核主要从盈利能力、成长能力、营运能力和效能四个方面来考量，“能够将公司的战略最后制定成为具体指标并且落实到考核，这不是一个简单的过程，对于我们这样制造型企业来说，这对整个集团的管理效率是个极大的提升。”

　　回顾亨通20年来从一家名不见经传的小企业发展成长为今天世界线缆行业佼佼者，生育新认为这主要得益于企业的持续创新，对于生育新来说，用最好的财务管理来为企业的创新保驾护航才能使得亨通越走越远。