将无聊等待变成购物时间

　　■ 文 / 沈伟民

　　B2C行业依然找不到方向，各企业的亏损加剧，而被京东和苏宁易购[微博]强行拖入资本和价格战的其他B2C企业，沦为陪葬者的可能性正在加大。处于行业第二梯队，并立志要实现“网上沃尔玛”夙愿的1号店董事长于刚，又将何去何从？

　　“不赞成价格战，创新仍是B2C企业生死存亡的关键。”于刚在《经理人》主办的2012(第六届)中国CEO年会上如此表示。就在今年前10个月，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上，通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上，研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招，能否让1号店避开京东和苏宁易购燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？

　　与沃尔玛战略对接

　　根据公开信息，1号店在保持3年192倍成长率的基础上，去年实现了27.2亿的销售收入。但，和财大气粗的京东、苏宁易购相比，仍存10倍以上规模差距。为挤进第一阵营，于刚在去年引入平安保险和沃尔玛两家战略投资者，两者占股比例分别是62.3%和17.7%。彼时，于刚更看重财务资本，而不是产业资本。

　　进入2012年后，于刚更面临巨大压力：第一，以1号店当下规模，有被对手甩开的可能；第二，从融资角度，上半年融资总额逾59.6亿人民币，但第二季度的投融资金额，较去年同期骤降71.3%，因此，1号店需要未雨绸缪，储备资本弹药。

　　从总的战略宗旨来看，将1号店打造成“网上沃尔玛”，是于刚和合伙人—现任总裁刘峻岭，在2008年创业时共同确定下来的，但实践之路走得跌跌撞撞。4年下来，1号店虽然沉淀了行业经验，但却有三处硬伤：一是应付价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价，但以1号店实力，做不到；二是1号店没有实力像京东和苏宁易购那样，自建全国物流基地；三是商业模式与对手严重同质化。

　　沃尔玛是1号店的零距离战略拍档。沃尔玛最核心优势就是，全球最低价格的采购网络和物流配送系统。这正好修补1号店战略问题中的前两个硬伤。

　　沃尔玛一直寻求在中国扩大网络零售的机会。沃尔玛去年对1号店初次入股，今年10月从17.7%股权变更为51%控股。在于刚看来，这不是简单的股权交易，而是两家公司的战略共同创新：从沃尔玛角度，实现了其在中国网络零售业务真正的“落地”，从而和其在中国的370家线下门店组成合围之势，借此对家乐福、麦德龙，及线上“死敌”亚马逊[微博]，构成强大竞争优势；从1号店角度，按于刚的话说，就是“一方面分享沃尔玛的供应商、物流、设施和仓储等资源，一方面还可以壮大1号店的资本和知识实力”。

　　这次与沃尔玛深度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，从股权角度，于刚投入了关乎个人前途的巨大风险，但换来的却是与沃尔玛联盟的“聚合效应”：1号店不仅解决困扰许久的商品采购价格问题，而且可以利用沃尔玛的供应链资源，降低对物流设施的硬性投入，甚至还可以销售沃尔玛的自有商品，局部避开网上同质化商品的竞争。这样一来，1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但，沃尔玛解决不了1号店的所有问题，于刚需要思考，如何将沃尔玛带来的强大资源，用最有效方式变成收入。

　　创虚拟线下超市模式

　　于刚认为，要在竞争激烈的B2C市场胜出，1号店只能靠变革性商业模式。

　　遗憾的是，除利用价格杠杆刺激消费者神经之外，B2C企业在商业模式上都别无对策。于刚及其团队，在今年全力打造的“无限1号店”概念，能否被认定为商业模式的创新？

　　首先，要关注B2C趋势。按照电子商务观察员鲁振旺的推论，未来的零售方式，最终会趋向“无边界零售”。即，零售企业要随时随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。

　　于刚认为，尽管各B2C企业都开发了基于APP或android手机购物移动应用，但本质上，和常用网络购物并无二致，如何从根本上创造一种全新的商业模式，这是于刚想做的探索。今年7月初，于刚在给《经理人》的信稿上，如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。

　　“微博上，我看到韩国线下超市Home Plus在地铁站推出了Virtual Store的创意广告，并获得戛纳广告节大奖。广告大意是，Home Plus一直苦于在行业老大E-Mart(易买得)后面追赶，他们一直在想，在不增加门店的情况下，能否实现对E-Mart的反超？

　　Home Plus最后想到了办法，就是在地铁隔离墙上建立虚拟超市，里面刊登的商品与实体店并无二致，所有等待地铁的人，只要拿出智能手机，对准每件商品上附带的二维码拍照，就可以用手机的移动互联功能实现下单。”

　　按照于刚的理解：在前一个阶段，分众“把人们等电梯的无聊时间，转化成广告商业”；在后一个阶段，电子商务可以再次利用地铁、楼宇等社区，通过移动互联把“无聊等待”转化为“实际购物的时间”。

　　接下来，对这一外部知识，于刚是如何迅速转化成自己的商业模式？为此，于刚分两步快速执行：第一步，重点目标选择在北京和上海的地铁、车站的广告牌，于刚指示部属提前签约，将资源先抢到手；第二步，对研发团队提出要求，将项目的推出时间压缩至三周内。

　　7月25日，上海9条地铁线路和70个车站、北京500个车站，相继出现了“无限1号店”的大幅商品陈列墙体。由此，1号店在中国的B2C行业中，率先整合了线下、线上、移动互联和社区等碎片化资源，创下“无边界零售”的先河。

　　“无限1号店”是对外部创意知识的吸收，但于刚并没有完全照搬，在二次借鉴中，“无限1号店”概念还提升到“2.0”阶段：智能手机用户，甚至可以不到广告墙上拍照，就可通过GPS搜索功能，找到附近的1号店“虚拟超市”进行购物。

　　“无限1号店”本质上是一种基于消费者行为和现代技术上的商业模式创新，打破了B2C行业单一的线上零售模式，符合未来“无边界零售”的趋势。

　　据查，Home Plus在韩国正是凭借这一“虚拟超市”模式，以网上130%的销售额增长速度，成为在韩国第一在线超市。有成功案例在先，更何况沃尔玛在线下助力，于刚要复制Home Plus的成功，似乎并非奢求。另外，从整个行业来看，于刚提供的这个试验样本，有助于B2C行业尽早脱离价格战、烧钱战的泥潭，转向健康的商业模式的竞争。