威高：空降突围

　　已经发展到瓶颈阶段的威高集团，希望借助有着外部经验的“空降兵”实现下一阶段的突围。

　　文/郑函

　　威高集团成立于1988年，是一家位于山东威海以一次性医疗器械和药品为主导的公司，形成了航天军工、房地产、证券投资等五大产业，总资产200多亿元。其控股子公司山东威高集团医用高分子制品股份有限公司于2004年2月在香港创业板上市，2010年7月转主板上市。

　　威高的产品细分市场非常广泛，无论是技术密集型的骨科、心血管科医疗耗材，还是劳动密集型的注射输入设备均有所涉及。据威高集团财务总监崔谨介绍，医疗耗材与药品类似，研发、注册流程和时间较长，因此也就具有前期研发成本较大、后期毛利难以维持的特点。输液耗材等劳动密集型产品看似门槛较低，但事实上也有很高的技术门槛，尤其是技术密集型的高端耗材，在国内市场上一直被外资企业所把持。不过让威高引以自豪的是，威高在一些高端耗材上已经可以以挑战者的身份与外资企业竞争。

　　作为一家典型的本土企业，经过20多年的发展威高已经遇到了发展的瓶颈。在视野和思路上都急需开拓的威高管理层开始主动在外部寻找有着外企管理经验的战略、人事、财务、海外事务等方面的人才，希望能够提升企业的管理水平。2011年8月，崔谨和几个同样具有外企背景的高管一同加入了威高。

　　师夷长技

　　1998年从北大毕业后，将德勤作为职业生涯的第一站后，喜好挑战的崔谨最终加入了巴德。巴德是一家具有百年历史的从事医疗器械开发、生产和销售的跨国公司，1996年进入中国建立办事处。崔谨恰好经历了巴德在中国市场快速发展的时期，伴随公司从办事处成长为拥有一个完整产品线的销售和服务支持网络的外商独资公司。从事务所专注于审计，到担任财务经理负责预算、财务报告，再到担任财务总监后体会整个公司的运营，在不同外资企业不同财务部门的工作经历使崔谨在能力积累方面受益匪浅。

　　如今跨入民企的崔谨认为，外资企业的历史悠久，积淀深厚，像巴德这种上世纪60年代就在纽交所上市的百年老店，无论是内控还是财务分析都已经非常完备。对于财务人员来说外企是打基础的良好土壤。

　　从外企到民企，崔谨坦言是一个很大的变化。他介绍威高是一家典型的本土公司，在24年前是生产队的书记凭借从地税所借来的2万块钱将企业发展起来，崔谨对公司的创业者们表示由衷的钦佩，“他们能够在缺乏资源的情况下，凭借山东人的好客、揽才和奋斗精神将一个企业从无到有并发展成如此规模，实在令人佩服。”崔谨认为，民企的好处是如果能够向企业决策者证明所做的事情能够为企业带来帮助，老板会反过来大力支持，并且决策速度非常快。

　　“其实民企对能力的要求更高。”崔谨说，“外企总部会有现成的模版、流程，财务人员只需要在框架内完成分内之事。而在民企主持财务工作，一切都需要自己总结、规划。这是对财务管理者能力的要求。”另外沟通能力也是影响财务管理者展开工作的因素。

　　实际上，民企对财务的重视程度其实并不低，崔谨介绍说，“财务是企业的管家，而企业家的管家意识通常比较强烈，所以并不缺乏对财务的重视。但现代财务与传统财务存在着较多的不同。”现代财务细分的内控、会计核算、财务分析等在外企已经有着明确的划分和执行，而民企往往还没有建立起相应的理念。初到威高时，崔谨经历了威高内部关于财务与会计的大讨论。民企的财务工作者会认为，财务是用来监督会计的，这是一种错误的认识。现代财务体系中，财务起到提供分析，辅助决策支持的作用，而会计师进行交易合算，巩固企业制度，另外建立一个内审的机制来保证财务团队执行企业的政策，并随时修订政策。崔谨说，最初做的工作是溯本清源，帮助企业老板理清几条脉络的关系，将财务架构搭建起来。

　　威高有一支约200人的财务团队，在崔谨看来，仍然有改进的空间。来到威高一年，崔谨一方面将会计队伍充实、配置，另一方面进行培训，在北京安排了一名财会技术人员，负责答疑、内控和培训。他介绍，现在比较成形的是一个在线教育平台。民企有自己独特的成本结构，民企由于发展时间较短，品牌和质量上可能达不到国际高标准，依靠价格低来提高自己的竞争力，这就会导致非生产部门尽力压低成本。例如在培训上，民企的成本结构要求花最少的钱实现最大的价值，崔谨便改变通常派出学习的方式，请讲师到威海进行讲课，让更多的财务人员分享。同时崔谨还致力于寻找更好的商业智能工具改造IT系统，IT系统的提高能够减轻财会人员的工作量，使他们从繁重的做数据中抽身，更多地去分析、研究数据，实现财务的本质目的，另外工具本身也会带来新的管理理念，有助于企业的提升。

　　崔谨认为，财务的地位在未来企业发展中会越来越高，财务是企业的参谋本部，参谋做好了企业的胜算就会变大，企业的市值有着财务人员的功劳。在现代财务中，财务已经从过去单纯的算账变成了价值工程师，规划如何进行资源配置，如何实施战略，如何控制风险，如何将产出最大化，利用财务工具提升企业的价值。

　　织网行动

　　2011年8月份开始履职的崔谨恰好赶上了威高一年一度的预算，威高自身有一套基础的预算体系，是依靠书本、讲座中的知识和管理者的总结逐渐摸索出来的，包含基本的资金预算和财务预算。但现代预算的核心是预算与战略的挂钩，预算不能进行跟踪、修订，无法真正利用起来发挥指导价值，不仅是威高存在的问题，也是民企的普遍特征。“这与民企的成本结构和传统观念有关，依靠自身资源模仿学习外部经验在产品上可以行得通，但在管理上不能生硬的照搬，只有把具备专业知识和能力的人纳入企业才能了解真正的先进管理。”

　　崔谨发现从预算下手是一条梳理管理体系，发现存在问题的捷径，过去的一年他致力于建立预算体系，为之后数据的运用，内控的开展做好准备。

　　“我个人比较喜欢预算，在之前的工作经历中也有两年时间专门做预算，我认为预算是一种很好的工具。”崔谨在预算方面颇有心得，他非常赞赏巴德的预算管理。他介绍说，巴德在华尔街的财务表现非常好，虽然资产规模不大，但股票价格常年维持在较高水平。巴德是百年老店，对财务的理解已经非常精辟，他们认为预算最重要的是要准确，而准确对企业运营能力要求极高。崔谨用射击做比喻，如果打出一枪后，通过读环得知打了9环，这是简单的会计核算，而如果在射击之前预告将要打9环并真的实现了，便是狙击手一样准确的预算。狙击手需要了解枪的构造、射击原理、风向，并需要经过严格的训练，企业同样如此。提前对一年的业绩作出判断并最终实现，需要财务人员对业务有深入了解，而不是对业务人员上交的数据照单全收。应当通过研究数据，看到过去的发展趋势、战略，分析市场，用得出的观点与业务人员产生碰撞，在碰撞的过程中得到更加合理可行的数字。这就要求会计核算要准确。统一、清楚，不能今年用一种核算方法，明年用另一种方法，这样会导致数字失去比较的意义。要真正实现最终结果与预算相同，需要在实施环节、内控环节非常完善。资产产生损失，生产出现风险都会对企业造成影响，想要实现预算准确就要求企业有很强的内功。提出的目标最终往往能够达到，会使投资者、市场、客户对企业产生认可。

　　崔谨说，中国企业的一个特征是提出的目标往往缺乏论证，可能只是管理者的一个粗略构想，数字背后缺乏论证，缺乏能力和战略上的支持。相对而言外企对数字会更重视，提出实打实的目标，每个数字后面都有严谨的论证。

　　崔谨用行军打仗来比喻企业经营，他说，“人们用商战来形容企业之间的竞争，战略这个词也是从战争中移植而来。战略是如何把战争打赢的主意，预算便是出征前在沙盘上的模拟，战略是一个想法，沙盘去模拟如何实现想法、如何配置资源、最终结果的胜算多大，全部计算妥当再去开展工作。如果在模拟时都无法实现，真正实施时的胜算就很难衡量。”

　　“打仗就是算算术，企业也是一样。”外资企业会非常重视战略表现，一份预算的底稿可能会做七八版，直到算到满意才会进行投资。民企在决策前期的准备会差一些，可能产生一个想法便去实施。在过去无需竞争的时期这种方法可以抢占市场先机，但现在竞争激烈，缺乏论证会使失败的风险增加，而竞争的残酷性容不得企业发生大的闪失。

　　进入威高便接触预算对崔谨而言是一个好的契机，他相信预算是能够把企业各个层面抽丝剥茧的好工具，所有管理上的弱项如果预算做的足够好便能够在数字上体现出来。崔谨沿着预算去把握数字，在梳理中发现企业存在的问题，例如内控系统、预提费用的机制漏洞等、分析人员对业务缺乏理解、IT系统不能支持数据管理等。崔谨认为这是好现象，企业本身就是有机发展的过程，通过预算发现问题，将问题按照优先顺序排序，然后慢慢整理，可以把财务水平和经营管理水平逐渐提高。

　　崔谨比喻自己正在进行织网行动，像防风固沙一样先做一个大的格子，再进行更细的切分。风险就像沙子，将沙子固化，风险便会减小，完全清除风险是不可能的，但可以使企业更加可控。