IBM服务转型的＋－×÷：形成真正的合力
中国诸多致力于转型的企业，都成为了IBM的客户。
IBM服务转型的＋－×÷
文/本刊记者 孙春艳
回首IBM(微博)十年服务转型之路，可以清晰地看到：驱动转型的因素一直是卓越的人才队伍和外界看不见摸不着的市场需求。
站在北京的鸟巢位置抬头看，对面盘古大观写字楼的“龙头”上，IBM公司的LOGO清晰可见。在2011年IBM百年诞辰的前夕，其大中华区总部乔迁至此。在这座堪称国内最豪华写字楼之一的建筑里，IBM占据顶层至下的7个楼层，面积达2.3万余平方米。“IBMer”们忙碌其间，上百间大大小小的会议室似乎仍不够用，不动的空间、流动的人群，迎来每一个日出和夕阳。
“没有向服务转型，就没有你所看到的IBM今天。”不少受访的IBM人对《中外管理》如是说。
截至2011年，IBM服务业务收入已经占到全球总收入的将近60%，基本完成了从产品向服务的转型。事实上，在IBM，服务业务不仅仅包括引人注目的企业咨询服务(即和普华永道咨询合并后壮大的部门，简称GBS)，还包括更聚焦于提供IT咨询及IT架构实施的全球信息科技服务部(简称GTS)，以及依赖于全球8个交付中心的全球业务流程服务部(简称GPS)。而且从全球来看，后两者的收入贡献度甚至远远大于前者。
不同于GBS因合并普华永道闹出的大动静，IBM的GTS部门似乎不声不响。但实际上，这个部门正是IBM集以往IT服务优势之所在。IBM为业界所羡慕的从咨询到落地能够一站式搞定，也有赖于GTS部门的强大实施能力。而GPS早年则是IBM内部推动自身转型的后台支撑系统，包括人力资源、财务、客户关系管理等，在成熟之后，也发展成一块不可小觑的盈利源泉。
可以说，IBM的十年服务转型中，GBS部门确实起到了引领作用，但是IBM的真正转型成功，关键在于从战略咨询到IT落地，以及后台支持系统的合力转型。三者相互协同，形成一个完整的链条，最终促成了IBM由一个简单的硬件公司，变身为真正的服务型企业。
他们，是怎样达成了携手共变？今天，IBM，它究竟转型成了一家怎样的公司？
战略已经在那里
直到今天，外界仍普遍认为：10年前对普华永道咨询的收购，标志着IBM向服务转型的起点。但事实上，IBM向服务转向，远远早于这之前。不少老IBM人更习惯提：服务转型20年。
1990年代初，微软(微博)、英特尔(微博)、康柏、戴尔(微博)等IT巨头的竞争几乎令IBM陷入绝境，在郭士纳的主导下，IBM拉开转型序幕，而指向，正是服务。
此后的IBM毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离，并开始改变之前的分散状态，进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。最有说服力的数字是：全球128位CIO最终被精简至1位，70家广告代理商缩减为1家——谁能想到，十年之后，IBM的这些内部整合共享经验也能发展成为对外的业务，它就是全球业务流程外包服务部(GPS)。
在1996年，IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部，并且收购了一个小型咨询公司，这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变，包括建立起雄厚销售队伍，达到对客户关系的强力覆盖。
虽然仍以卖产品为主，但多年的调整下，IBM已经积累了服务基因。直到引爆点到来。
“大约2000年的时候，无论在北美还是亚太，都能听到客户反问说：IBM这么多年都帮我们做很多解决方案，现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？”提起当年，于雪莉，现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部(GBS)总经理回忆说。
与此同时，另一挑战在于，IBM以往跟客户的关系多数建立在企业的CIO层面。那时，企业的IT决策通常掌握在他们手里。但随着越来越多的企业开始将更多的业务部门领导加入到IT决策中，IBM的关系覆盖面显然需要扩大。
解决方案已然清晰：IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。
于是，便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看，这的确成为IBM服务转型的里程碑。但前提是，“其实那时候IBM重视服务，要成长服务业务的决心已经在那里，而且所有的准备都在那里，这是无可置疑的。”赵丽芳，现任IBM大中华区全球企业咨询服务部首席运营官对《中外管理》说。
形成真正的合力
到了2007年，焕发新颜的IBM在中国区迎来了其转型后的一个重要节点。苏宁项目，成为无可置疑的标杆。
其实对IBM来说，大型客户并不鲜见，比如华为。IBM中国的CFO直接成为华为财务转型的首席顾问帮助后者进行转型中的财务体系构建。但是，此前的合作无论金额有多大，都是一个项目一个项目进行的，只是规模的扩张，真正质的飞跃发生在2007年，IBM与苏宁正式达成了长期战略合作伙伴关系——在现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎看来，这标志着IBM在中国市场进入真正的转型为驱动的商业模式，开始能够为客户转型提供整套完整的服务解决方案。
其实，更关键的是，这个项目的实现，背后不仅仅有咨询服务部的推动，而且汇聚了整个IBM全球各部门的力量。实际上，转型之后的IBM最大变化正在于此：其对客户的服务已经变成一盘棋，团队之间紧密衔接，成为真正的集团军服务。
“咨询服务部和信息科技服务部配合，在为企业提供商业方案的过程中，把基础架构、技术解决方案融合进去，可以为客户提供更加落地的方案。这后面，是IBM强大的支持机构，在中国，我们有中国开发中心、研究院、系统中心，还有全球交付中心。”IBM大中华区全球信息科技服务部(GTS)工商企业部总经理吕永琛向《中外管理》介绍说。
打个比喻，原来IBM有四支不同的专家队伍，每个队伍都去跟客户讲自己的专业，对于客户来说很散乱。但转型之后，形成一个专门团队来面对客户，向他分析自己所处的行业，未来的前景如何，下一步应该做什么样的转型，该实现集团管控还是新业务发展，转型路线图做好后具体该如何实施。
也就是说，成为一个大项目管理群，而其中的每一步，IBM的不同部门都可以提供相匹配的落地服务来供客户选择。
早期，IBM曾帮助苏宁进行过第一次转型——从分散式的单店经营结构转为集中式的管控模式，这便是苏宁在后来实体店扩张中形成快速复制力的原因。而苏宁如今在做的是第二次转型，即从单纯的实体店转型成为线上线下立体渠道，目前仍在进行中。
如此合力，不但使得IBM的企业咨询服务不再是空中楼阁，而且将IBM原有的优势——IT技术服务发挥到极致。要知道，通常情况下，一个好的企业顶层设计落地，靠的正是IT架构的搭建。在IBM，提供这一服务的部门是全球信息科技服务部(GTS)。事实上，目前IBM服务业务的收入大半来自这个部门。
不但能够提供技术实施，这个部门还有自己偏重IT服务咨询的咨询团队。和企业咨询服务(GBS)团队主要偏重业务流程的优化、改造、转型等不同，信息科技服务部(GTS)的咨询团队则负责设计实体内容来支撑它，即IT基础架构，包括：云计算、数据中心、网络、服务器、存储、灾备等考虑，还包括建设完成以后的运维管理等。他们既可以独立承担业务，也可以和咨询服务部形成无缝链接。
“两部门有时也会有争执。”希拉里·李，IBM全球信息科技服务部(GTS)大中华区信息架构首席顾问对《中外管理》说，“咨询给出的方案如果不考虑IT基础架构，会跟现实脱节；我们也同样，毕竟是不同行业的专家。不过，在一起见过客户之后，两部门会进行认真细密的讨论并达成协议，目标永远是给客户一个最好的答案。”
希拉里·李，在2004年被调到中国，这位迄今在IBM工作了20余年，为美国国防、金融、能源等众多客户做过IT基础架构的华裔。当年他来中国的任务之一，就是为大中华区“架构”信息科技服务部(GTS)的咨询团队。
如今，已经枝繁叶茂了。这个团队直接和全球对接，虚拟化运作，只要有需要，就会有大批专家聚集过来。
就在2006年，希拉里·李获得IBM最受瞩目的“Consultant Excellence Award”大奖(全球只有15人获得)，就是两大业务团队集体智慧的结晶。当时为中国一个客户同时做国内外的规划落地，IBM总共派出全球30余名专家，进行了6个月的“物理改造”，从机房到系统全部更新，没有让客户在非计划关机时间多关一分钟机器，创造了骄人记录的同时确保了客户的利益。在最后实施的过程中，团队中不少人40多个小时没有合眼。
当然，任何时候，转型总是痛苦的。吕永琛还记得，在2006年—2008年的两年间，他们近十位信息科技服务部的核心骨干，每个周六都会聚集在北京盈科中心(IBM大中华区原办公地)的23层那个大会议室里，学习讨论部门转型的定位和计划，雷打不动。“我们叫做信息科技服务部大学。”他对《中外管理》回忆说。
就在今年春天，罗莉成为新一任全球信息服务部(GTS)大中华区总裁，当问及在与内部其他部门合作上有何计划时，她说：“沟通无时无刻，我们整合在一起提供服务，彼此各有所长、相互需要。”
销售自己的艺术
“IBM服务有两个地方，我觉得是得天独厚的优势。”作为IBM大中华区核心咨询服务业务总负责人，王首虎说，“第一是IBM自己从完全IT型的公司转成一个为客户提供‘端到端’的解决方案的服务型的公司，这本身就是很多客户想学习的；第二就是IBM自己的管理，整合得极其牛。”
首先做好自己，再将自己的经验打包售卖，可谓IBM的独特商业模式。
现任IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人，也同时是战略转型服务业务负责人的徐永华，和王首虎一样来自来普华。原本抱着观望态度的他，在进入IBM的次年，即2003年就有机会参与为IBM大中华区做的一个战略咨询项目，——为IBM自己做咨询。在全面地了解了IBM的商业运作之后，他惊喜地发现：如果说好莱坞的魔力在于能将艺术工业化，那么IBM的魔力就在于，能将完全个性化的智慧，通过系统化方法，真正实现规模化，且可操作，可落地。
IBM的全球流程服务部(GPS)正是这样诞生的。和咨询服务部门以及信息科技服务部门不同的是，全球流程外包服务是IBM在向服务转型中完全新生的一项新业务，是IBM自身业务模式变革的产物，从整合并支持内部业务流程开始，在转型后则开始面对外部客户，甚至如今，IBM本身也成为其客户之一。“而且是大客户之一，我跟IBM也签合同。”廖伦平，IBM全球流程服务部(GPS)大中华区总经理对《中外管理》说。
凡是企业非核心的业务，IBM的全球流程外包服务部几乎都有囊括，包括：财务外包、人力资源及培训外包、供应链管理、客户关系管理等等。就在前不久，国内有一个知名的航空公司，就把日语和韩语的呼叫中心外包给了他们。要知道，IBM的业务流程服务实行全球化运营，囊括40种不同的语言，可以实现真正的低成本、广覆盖。
除了呼叫中心，IBM的流程外包服务还包括对企业电子商务业务的支持，以及各种数据分析。理论上，如果企业愿意，可以将核心业务之外的所有配套支持体系全部委托给IBM来处理。这能够大大降低企业在业务流程的人才、设施以及资本方面的前期投资，提升效率。
据IDC数据显示，成立于2004年的IBM流程外包部门，在BPO业内已经位居全球领先地位。而在这8年里，其大中华区的团队规模翻了三四十倍，也由主要为日韩等国际企业提供服务，转向更多挖掘中国客户。
“现在中国企业进军海外，我们可凭借全球共享资源为其建立运营中心，较之企业自己出去不仅节省成本，还能降低法律、文化等商业风险。直接影响到企业拓展和推向市场的速度。”廖伦平举例介绍说，IBM全球有几十家运营中心，随便可以放在哪里，帮助他们建立，运维好后，如果企业想自己打理，还可以转卖给企业。
回首IBM十年服务转型的历史，有加减亦有乘除，主动剥离了PC业务，对咨询服务部门通过并购补齐了自己的短板并实现了跨越增长，信息科技部门则努力实现了自身的转型，流程外包中心则根本就是向服务转型的产物。
在采访中，多位采访者认为关键的驱动还在于人。甚至当问及如果IBM向服务转型可以重来，哪些方面可以做得更好时，罗莉的回答是：转型后，面对强大的市场需求而没有更加足够的人才去占有市场。管理
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